En à peine une décennie, des centaines d’entreprises dans le monde ont fait le choix de se réinventer, le choix de Holacracy. Avec la volonté de donner vie à une organisation centrée sur sa raison d’être, bâtie pour répondre aux aspirations des êtres humains, et sortir de l’impasse dans laquelle le modèle hiérarchique la tenait enfermée jusqu’ici.
Et les résultats sont là. Des salariés autonomes et responsables, des entreprises libérées et pérennes, mues par un sens commun qui réconcilie enfin le «for-profit» et le «non profit», ce qui relève de l’économique et ce qui relève du sociétal.
Pourtant, comme toute réponse aux problématiques complexes de l’entreprise, Holacracy ne peut détenir toutes les solutions. Elle ouvre le champ des possibles. Elle met à la disposition de chacun, une boîte à outils pour réinventer l’organisation. Pour autant, le succès n’est pas toujours complet. L’occasion de mettre en lumière les trois principales limites de Holacracy.
Des jeux politiques toxiques
Derrière chaque entreprise qui décide de se réinventer, il y a un patron, un dirigeant qui initie et porte cette ambition. En abandonnant le modèle pyramidal, il choisit d’abdiquer les pouvoirs absolus qui le caractérisaient jusque-là au profit de règles explicites d’exercice du pouvoir communes à tous. Il accepte et encourage l’émergence d’une organisation transparente, d’une gouvernance fluide et équilibrée, incarnée et animée par chacun. Avec Holacracy, finis les rapports de force entre collaborateurs, les stratégies et les relations de pouvoir qui frustrent voire emprisonnent.
Cependant, pour que le processus puisse être mené jusqu’à son terme, il exige une véritable exemplarité de tous, des managers, et, en premier lieu, du dirigeant. Sans cette exemplarité, la transformation restera partielle et réversible. Comment exiger des managers et des employés une remise en question de leurs places et de leurs rôles dans l’entreprise si le dirigeant s’exonère lui-même de ces contraintes?
Pourtant, parfois, les jeux politiques restent trop profondément ancrés dans l’entreprise et, notamment, dans les relations que le dirigeant entretient avec ses managers et ses employés. «Faites ce que je dis, pas ce que je fais» est le message implicite que tous retiennent du fonctionnement de leur patron. Noyé dans une géopolitique interne, il continue d’entretenir des jeux implicites qui sont aux antipodes de Holacracy pour qui tout doit être explicite, c’est-à-dire visible et accessible. “Les attentes implicites n’ont aucun poids» constitue d’ailleurs l’une des règles de base de Holacracy. Une situation que j’ai d’ailleurs pu observer dans quelques entreprises que j’ai accompagnées. Par exemple, soumis à la pression de son directeur financier, quelque peu avers au changement, un dirigeant a arbitré contre la nouvelle gouvernance, au nom de règles implicites.
Or, non seulement cette transgression jette un doute sur le possible succès du changement, mais vient, comme dans la théorie de la vitre cassée, autoriser quiconque à en faire autant. Indéniablement, une trop forte toxicité au départ et la résilience de ces jeux de pouvoir représentent une limite certaine pour la pratique de Holacracy, et pour qui souhaite réinventer son organisation.
L’excellence managériale en question
En choisissant Holacracy pour se réinventer, l’organisation se dote des outils nécessaires à l’émergence d’un nouveau management. La raison d’être qui donne du sens à l’action de l’entreprise et de ses collaborateurs. Le rôle qui débarrasse l’organisation des jeux de pouvoir et fonde les interactions sur la notion de redevabilités. La tension qui invite chacun à combler l’écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Les réunions de triage et de gouvernance qui amènent transparence et fluidité, incitent au leadership et à l’altérocentrage.
Dans ce contexte, le «leader de cercle», le manager se retrouve confronté à une exigence beaucoup plus forte que dans le modèle hiérarchique car enfin révélée au grand jour. Tout est désormais explicite. Par défaut, il doit être à même de structurer le cercle en rôles, d’y affecter des personnes, de définir des stratégies, des priorités, des indicateurs et d’allouer les ressources à bon escient. En somme, ce manager doit être à même de développer une vision globale, de comprendre et de situer les enjeux, tout en sachant estimer le talent, la motivation des personnes de son cercle. En outre, le manager doit savoir trancher et dire non même aux plus belles initiatives, guidé par la raison d’être de son entreprise et le sens des réalités. Une figure personnifiée par Steve Jobs qui aimait à dire que son rôle de manager était d’entrer en réunion avec 50 projets clés et d’en ressortir avec seulement trois. Ce leader est l’incarnation de l’excellence managériale.
Malheureusement, la plupart des managers ne sont pas encore «à cette hauteur- là», pas suffisamment outillés et peu accompagnés pour faire face aux exigences mises en lumière dans la pratique de Holacracy. Si l’écart est trop grand pour telle ou telle équipe, il est urgent de ne pas se précipiter et de passer par une phase de transition pour aider le chef d’équipe et ses collaborateurs à progresser en matière de leadership. Ce n’est qu’une fois ce minimum atteint, cette phase passée que Holacracy devient envisageable pour cette équipe.
Un leadership inaccessible ?
Pour nombre d’entreprises qui choisissent d’adopter la pratique de Holacracy, les difficultés commencent par une incompréhension majeure. Alors que Holacracy invite par exemple chacun de traiter ses tensions dans le cadre de réunions de triage, certains y voient l’occasion d’y exprimer leurs problèmes. Un contresens total puisque ces réunions sont le lieu d’expression de tensions «dynamiques». Le contraire du mode réactif, de la «revue des chiens écrasés» et autres pinailleries auxquels nous sommes le plus souvent habitués. Face à la bureaucratie inhérente à ce type de comportement, Holacracy répond par un fonctionnement fluide et transparent, entièrement tourné vers l’efficacité. La tension, c’est le passage de la réaction à la création.
Pour permettre cette véritable bascule, clé pour le développement du leadership, l’entreprise doit saisir l’importance de l’accompagnement de ses collaborateurs. Le leadership auquel chacun est invité ne découle pas naturellement des outils mis à disposition par Holacracy. Comme pour chaque dirigeant ou chaque manager, le collaborateur doit être conseillé et accompagné pour enfin prétendre au leadership.
Au-delà de ces trois limites, un constat s’impose. Aussi puissante qu’elle puisse être, Holacracy reste une boîte à outils qui ne peut se suffire à elle-même et qui, pour être efficace, nécessite un véritable accompagnement. Celui d’un coach, d’un formateur ou d’un consultant dont la compétence dépasse le cadre de Holacracy. Un accompagnement qui saura challenger, de façon proactive et bienveillante.
Le contributeur:
Bernard Marie Chiquet a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez Capgnemini, Senior Partner chez Ernst & Young, Président – Fondateur d’Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy depuis 2011 et Master Coach depuis Janvier 2013, le plus haut niveau de certification. Durant toutes ces années en tant que dirigeant, il a constaté que les organisations étaient compliquées, qu’il y avait beaucoup de gâchis d’énergie et de gâchis humain. La structure pyramidale hiérarchique était devenue inappropriée et il est alors sorti de ce monde pour trouver des solutions à ces difficultés. “Comment avoir une structure organisationnelle simple, explicite, sans jeux politiques et de domination, qui s’adapte aussi vite que le changement lui-même et qui permette à l’être humain de libérer son potentiel?”
C’est pour répondre à cette question qu’il a créé iGi Partners en 2007, First Holacracy® Premier Provider, since 2010. Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education, centré sur l’évolution des modes de gouvernance et le leadership, Bernard Marie CHIQUET apporte des solutions concrètes pour sortir du statu quo et libérer les organisations.
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