Criteo, Captain Train, Blablacar…Comment ces ETI françaises gèrent leur product management
Essentielle au développement d'une entreprise, le product management n'est pourtant pas présent au sein de toutes les entreprises en croissance. Sur 34 sociétés françaises à forte croissance étudiées par Josselin Perrus, product manager indépendant dans le cadre de son rapport Etat des Pratiques Produit, 28 déclarent avoir une fonction «Produit» clairement définie au sein de leurs équipes. Ce choix, ces entreprises l'ont uniquement fait une fois la «taille critique atteinte».
Pour cette étude de 38 pages dont Frenchweb a eu connaissance, Josselin Perrus s'est concentré sur les ETI de la tech à forte croissance, tels Criteo, Kiss Kiss Bank Bank, Captain Train, ou encore Blablacar.
Pour passer ce cap et créer le poste de product manager, 8 sociétés ont préféré d'abord contracter ce que l'auteur appelle une «dette produit»: des fonctionnalités peu ou pas utilisées, des parcours utilisateurs pas optimisés, ou encore un mauvais modèle de donnée. Conséquence directe: les sociétés rencontrent ensuite des difficultés à délivrer leur proposition de valeur à leurs utilisateurs. Qu'en est-il du product management au sein de ces sociétés, qui ont mis en place une fonction dédiée? 4 grands tendances ressortent à la lecture de ce rapport.
1. Les équipes du Product Management se constituent progressivement
Premier constat, l'organisation de la fonction «Produit» par rapport au reste de l'organisation dépend de la maturité de l'entreprise sur le sujet.
Parmi les 28 sociétés ayant mis en place une fonction produit, 11 ont opté pour une organisation de type «organique» (i.e. les product managers travaillent avec quelques développeurs, leurs périmètres d'interventions respectifs ne sont pas définis). «Ce type d'organisation correspond à des sociétés qui n'ont pas encore atteint une taille critique justifiant la création d'équipes.» analyse Josselin Perrus.
9 entreprises ont quant à elles opté pour une organisation de type «alignée» (i.e. en équipes agiles, mandatées pour intervenir chacune sur certains périmètres du produit), correspondant à des sociétés plus mâtures.
Dans ce cas, le découpage des périmètres du produit peut se faire de différentes manières: en fonction des technologies utilisées, en fonction des terminaux utilisés (mobile, web, desktop), ou bien encore en fonction de grandes missions (acquisition, rétention, etc.). «Toute logique de découpage, et donc de "propriété" est à double tranchant: elle permet d'un côté de clarifier les responsabilités et de favoriser l'autonomie des équipes. De l'autre elle crée des "coûtures" entre périmètres et donc des zones d'incertitudes pour les initiatives qui se situent à l'interface de deux périmètres ou qui les traversent», met en garde l'expert en product management.
2. La fonction «Produit» se focalise sur l'amélioration produit
Autre enseignement de l'étude: une grande majorité des fonctions «Produit» se focalisent sur des améliorations produit, arbitrées par ailleurs (26 sur les 28 interrogées). On regrettera qu'elle ne précise pas, dans ce cas, qui prend la décision des améliorations à mettre en place. Un peu moins de la moitié des entreprises étudiées (12 sur 28) déclarent que leur fonction produit se charge également de comprendre les problèmes rencontrés par les utilisateurs pour y trouver des solutions.
Cette situation s'explique par le manque de bande passante chez les PM/PO (product managers / product owners, ndlr) qui n'ont pas la capacité à monter sur les activités Discovery tout en continuant d'assumer le pilotage quotidien des sprints. Et probablement pas un biais culturel orienté vers la production. L'allocation de ressources aux activités de Discovery demande une évangélisation», détaille Josselin Perrus. «Une proportion importante des organisations interrogées évoque cependant une volonté de monter en puissance sur la dimension Product Discovery» conclut-il.
3. Comprendre les besoins du client n'est pas un réflexe
Première surprise du rapport, 16 entreprises parmi les 32 ayant répondu à la question déclarent collecter les feedbacks de leurs clients de manière «opportuniste». Seules 9 entreprises ont systématisé la collecte de ce feedback; et parmi elles 2 uniquement ont une collecte orientée problème (i.e. qui s'attache à comprendre le problème du client indépendamment de la solution déjà mise au point).
En ce qui concerne la validation de leurs hypothèses de travail, la grande majorité des répondants (23 entreprises sur 32) déclarent valider ces hypothèses en phase de post-prod, c'est-à-dire lorsque le produit est déjà finalisé. Elles ne sont que 7 à valider leurs hypothèses en phase de recherche (c'est-à-dire au moment où elles formulent une réponse à la problématique client).
4. L'usage VS le développement : que faire des données produit?
Arrivées à la phase de validation de leurs hypothèses de travail, les entreprises se heurtent à deux freins opérationnels majeurs: «Pour les produits hardware ou on-premise, la collecte de données n'est pas toujours possible. Dans le B2B, avec des utilisateurs/clients en nombre beaucoup plus restreint, le nombre de data points peut être insuffisant pour former des métriques signifiantes» explique l'auteur du rapport.
Malgré ces difficultés, le panel d'entreprises étudiées évalue toujours de manière qualitative les effets des améliorations produit. 22 entreprises y ajoutent une évaluation des données d'usage du produit, 14 entreprises évaluent l'impact du développement sur leur activité en amont, 9 utilisent les indicateurs chiffrés pour définir leurs priorités de travail, et 8 d'entre elles les utilisent pour identifier de nouvelles opportunités.
Traditionnellement, le Data Analytics (ou Business Intelligence) est coûteux en termes d'outils et de compétences, ce qui en fait un outil réservé aux décisions stratégiques. (…) Dans certaines sociétés, le Data Analyst est devenu la 4e compétence clé d'une équipe Agile, avec le développement, le Design et le Product Management» pour Josselin Perrus.
Une fois les évolutions de produit validées, reste à les aligner avec les objectifs business de l'entreprise, mais aussi avec les attentes des clients, et l'organisation en interne.
> Accéder à l'étude complète (38 pages)
**Méthodologie: Etude réalisée sur les pratiques de product management de 34 sociétés françaises, parmi lesquelles on retrouve Criteo, Kiss Kiss Bank Bank, Captain Train, Blablacar ou encore Lengow. Les données chiffrées ont été fournies par les répondants eux-mêmes, interrogés sur la base de questions ouvertes.
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