Définir votre expérience employé
Suite à un billet précédent sur l’expérience employé et l’importance du sujet, il est temps de se demander comment l’implémenter et la faire marcher. Ce qui se résume simplement en trois étapes :
- Donner du sens à l’expérience employé
- La rendre opérationnelle
- La développer
Making sense of Employee Experience
Ca n’est pas la partie la plus simple et beaucoup trop d’entreprises la négligent. A partir du moment où elles achètent l’idée, quelle importance ? Ce qui importe c’est de la rendre concrète non ?
C’est aller un peu vite en besogne. Donner du sens à l’expérience employé n’est pas seulement important pour les porteurs du projet mais c’est également un message qui va aider à embarquer et engager tout ceux qui vont travailler dessus ainsi que ceux qui vont vivre le résultat.
Dire qu’une initiative d’ampleur doit commencer par la formalisation d’une ambition est un lieu commun mais dans ce cas précis le sujet mérite vraiment d’être traité avec soin. Au contraire d’une approche traditionnelle de marque employeur :
- il ne s’agit pas seulement de proclamer des valeurs mais aussi d’expliquer comment elles sont mises en œuvre.
- ça n’est pas seulement une affaire entre l’employeur et l’employé mais l’employé et le client, l’employé et son travail, l’employé et sa mission. La promesse faite à l’employé doit être cohérente avec celle faite au client sans quoi l’un des deux va rapidement devenir mécontent et désengagé.
- cela concerne également le succès, l’engagement et le développement du collaborateur dans le temps.
Tout cela va, bien sûr, se matérialiser différemment en fonction de la culture, de l’histoire de l’entreprise, voire de son secteur d’activité. L’expérience employé intégrera bien sûr les valeurs de l’entreprise mais, en général elle s’articulera autour de:
- succès et efficacité du collaborateur
- développement du collaborateur
- satisfaction du client au travers du collaborateur
L’ambition finale ne sera peut être pas si différente du message de marque employeur (tout dépend de la maturité de l’entreprise sur la marque employeur) mais sera plus actionnable, centrée à la fois sur le business et les individus. En effet le but n’est pas (seulement) d’attirer des collaborateurs mais également de tracer la voie pour le changement interne qui va transformer la manière dont on opère et dont l’organisation supporte les individus.
Ca n’est pas qu’une affaire de message, cela concerne aussi la manière dont on fait les choses ainsi que l’expérience de vie au travail.
Rendre l’expérience employé opérationnelle.
Ok. Maintenant que vous savez quelle est votre ambition, vous allez devoir vous attaquer à vos points de contacts (tout au moins les plus importants d’entre eux) pour déployer votre expérience employé afin de rendre les collaborateurs plus engagés et efficaces, les clients plus satisfaits et la marque plus attirante pour les clients et les candidats.
Pas si vite. Vous allez avoir de nombreux objectifs, une liste impressionnante de points de contacts et savoir où commencer et quoi faire va se transformer en cauchemar.
Donc avant de s’occuper des points de contacts, il importe de rendre l’ambition opérationnelle. Ce dont on a besoin à cette est un ensemble de principes à appliquer à chaque point de contact, quelque chose qui va guider vos actions et rendre votre programme d’expérience employé cohérent au travers de tous les points de contact.
Elaborer cet ensemble de principes n’est pas si compliqué, sachant que chaque entreprise fait face à peu près aux mêmes challenges mais peut les adresser de manière différente en fonction de sa culture. Dire que l’expérience employé doit contribuer à l’efficacité au travail, au développement personnel et à l’engagement peut être un peu vague, donc vous devrez traduire cela en quelque chose de concret et opérationnel.
Par exemple j’ai vu une entreprise qui est arrivée à (entre autres) : simplification, apprentissage, appartenance, accomplissement.
D’un point de vue pratique ils en sont arrivés à considérer chaque point de contact possible entre l’entreprise et l’employé et se sont demandés « que changer à ce point de contact pour rendre le travail plus simple, la vie plus simple, faire apprendre quelque chose au collaborateur, renforcer le sentiment d’appartenance ». Bien sur certains points de contact vont permettre d’adresser l’ensemble des objectifs, d’autres seulement un ou deux. Ensuite ils ont priorisé les actions en fonction de ce qui avait le plus gros impact.
Cette étape est capitale car elle peut conduire à changer l’état d’esprit dans l’entreprise si bien comprise et appliquée. Cela permet à la fois de transformer l’existant mais aussi de concevoir des choses nouvelles dans le futur. Tout process, interace, modèle managérial devait alors contribuer à simplifier, apprendre, engager. A défaut il était rejeté car allant contre l’ambitionde l’entreprise qui était de pleinement devenir centrée sur le collaborateut afin d’accroitre la satisfaction et le succès du client donc de générer croissance, revenu et être plus rentables sur l’acquisition et la rétention client.
Le résultat a effectivement été des salariés plus engagés, des services support internes totalement dédiés au succès des collaborateurs et des collaborateurs totalement supportés et « empowerés » pour accomplir leur mission. Cerise sur le gâteau, cela a renforé la marque employeur et ils ont été capables de mobiliser des « salariés ambassadeurs ».
Bien sûr certains principes et la manière dont ils vont être implémentés vont dépendre de votre marque, celle du coté client. C’est une leçon que chacun doit retenir du CEO de Mercedes-Benz USA : il a un jour déclaré que sa marque était définie par son expérience client et que cette expérience client suivait l’expérience employé. Ce qui compte n’est pas seulement de délivrer une « bonne » expérience employé mais une expérience employé qui est pertinente au regard de votre marque. Si vous vendez des voitures de luxe votre expérience n’a pas à être la même que si vous vendez des voitures low-cost. Les collaborateurs délivrent au client l’expérience qu’ils vivent au travail, pas plus. Ne vous attendez pas à ce qu’ils donnent ce qu’ils n’ont pas reçu, vécu, jamais vu à l’œuvre ou adoptent des comportements que personne n’a à leur égard. Les managers sont des points de contact comme n’importe quel autre et certainement parmi les plus importants dans l’expérience employé.
Développer l’expérience employé au travers d’actions concrètes
Mais avant d’atteindre le Graal, il faut transformer les principes en actions. C’est à ce point qu’un modèle de cartographie des points de contact prenant en compte leur impact escompté sera indispensable pour construire les cas d’usages et la roadmap de mise en œuvre.
Ce sera le sujet d’un prochain billet.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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