L’autonomie alignée ou comment manager sa start-up?
La principale question en start-up est de savoir comment produire plus avec peu de ressources et une taille d’équipe limitée. Cette contrainte a favorisé la création de nouvelles pratiques: du lean aux méthodes agiles en passant par le concept de l’entreprise libérée, les start-up sont en recherche perpétuelle de nouveaux modes d’organisation.
De notre côté, nous nous sommes inspirés des meilleures pratiques de l’univers des tech et des développeurs. Cette population est à la pointe en matière de méthodes d’organisation, de management et de productivité. Nous avons intégré ces nouveaux concepts dans notre quotidien et les avons adaptés à l’ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire au marketing, au design et à la gestion de projet.
Nous nous fixons des objectifs à court, moyen et long termes. Le but est de définir des étapes mesurables et alignées avec la stratégie globale de l’entreprise. Chaque étape validée est gratifiante et de ce fait motivante. Voici comment nous procédons.
Méthodes agiles: logique court terme
Les développeurs sont sollicités en continu avec des dizaines de tâches de tailles variables, des urgences et des priorités différentes. Leurs interlocuteurs internes ou externes n’ont pas toujours la capacité d’évaluer la difficulté de la production attendue.
Face à cela, les équipes de développeurs ont été conduites à renforcer leur discipline dans leur organisation. Les méthodes agiles en sont le fruit. Cette forme d’organisation hyper normée permet de gérer le flux continu de demandes.
Et si l’on appliquait ces méthodes aux autres équipes de l’entreprise?
La méthode agile est un processus itératif et adaptatif où les équipes travaillent dans une série de cycles courts, incorporant le retour d’information rapide pour livrer des solutions adaptées aux besoins des clients.
Elle est en opposition avec l’approche «traditionnelle» en cascade, qui nécessite un cahier des charges détaillé et validé du besoin du client en entrée de réalisation. On y constate souvent un déphasage entre le besoin initial du projet et l’application réalisée.
Mettre en place des rituels
Notre travail est organisé autour de sprints d’une semaine. Une fois par semaine, on se réunit pendant la cérémonie pour évaluer nos performances de la semaine passée et pour déterminer les tâches de la semaine à venir, en fonction des priorités évaluées.
L’outil que nous utilisons pour visualiser l’avancement des tâches s’appelle Trello. Par exemple, en marketing, telle semaine nous devons concentrer nos efforts sur la publication. Le but, c'est de programmer tout ce qu'on a à faire pendant la semaine: on arrive au bureau tous les matins en sachant sur quelle activité on va se mettre.
Daily stand-up
Le matin est d’ailleurs l’occasion de partager ses actions aux autres membres de l’équipe pendant le stand-up ou la rétrospective. Chaque personne de l’équipe répond à trois questions:
- Qu’est-ce que j’ai fait hier?
- Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui?
- Quels sont les points bloquants?
L’objectif est de maintenir une transparence sur l’avancée de chacun et de résoudre les problèmes rapidement afin d’éviter l’enlisement.
Les équipes marketing et vente ont tendance à souffrir du context switching et des interruptions. Nous avons fortement réduit ces interruptions en utilisant Slack, l’outil de collaboration en temps réel qui permet de dialoguer de manière différée.
Roi des Tokars
L’équipe des développeurs, quant à elle, est souvent interrompue dans ses réflexions et perd en productivité. Elle est détentrice d’un savoir unique et de l’avancée du produit et cela suscite des demandes constantes, de la résolution d’un bug à une petite modification sur un support marketing. Nous avons voulu canaliser ces interruptions quotidiennes et avons créé un poste de garde-fou qui protège l’équipe des développeurs. Le garde-fou gère toutes les urgences et offre une tranquillité d’esprit aux autres développeurs. C’est le seul développeur que l’on peut interrompre dans son travail. Ce rôle est incarné par un dev différent chaque semaine.
Définir des OKR: logique moyen terme
Les OKR (Objective Key Results) déterminent une destination claire pour chaque équipe (dev, marketing, sales, inside sales, design) afin que personne ne perde son temps. Trois critères sont pris en compte lors de la définition de nos OKR.
Focus
Nous avons obtenu une tranquillité d’esprit dans notre organisation, nous savons ce que nous pouvons produire et en combien de temps. Cette information nous permet donc de nous focaliser sur ce qui est important et ce qui apporte de la valeur ajoutée au sein de chaque équipe.
Alignement
L’homogénéisation des meilleures pratiques permet à l’ensemble de l’équipe d’interagir facilement. Nous avons la même logique et pouvons ainsi travailler ensemble aisément sur des projets en commun autour des mêmes valeurs.
Croissance
C’est l’occasion d’évaluer si l’équipe est bien productive, si elle a bien atteint son rythme de croisière. Chaque membre développe et monte en compétence sur des sujets parfois spécifiques. Utilisons ces forces pour prévoir nos prochains objectifs! Nous adaptons alors nos actions en fonction de ces insights.
Les OKR:
- sont publics et accessibles par n’importe qui dans l’entreprise,
- sont définis tous les trimestres,
- sont faits pour que les efforts d’une équipe se focalisent sur des sujets précis,
- sont élaborés d’objectifs inspirants et d’actions mesurables et tangibles,
- sont ambitieux!
Staffing & WTFM b*tch!: logique long terme
Chez nous, la qualité sert la quantité: une équipe de petite taille mais bien formée sera plus productive. En effet, plus il y a d’interlocuteurs dans une équipe, plus la communication devient complexe et l’innovation se ralentie.
C’est pour cette raison que nous nous sommes inspirés du management chez Spotify. L’objectif est de réussir à mener des projets de grande ampleur sans perdre en agilité.
Nous composons donc des équipes de 4 à 6 personnes, des «squads», qui sont responsables du projet de A à Z. Les décisions n’ont pas à être validées par une hiérarchie: les équipes sont autonomes. Les innovations sont encouragées et les projets évoluent plus rapidement.
Pour que cette autonomie soit productive, une ligne directrice est définie au préalable. Les objectifs de la Start-up des squads doivent être en phase avec la stratégie globale de l’entreprise: c’est l’autonomie alignée.
Une logique long terme passer forcément par souder nos équipes. Nous avons créé 5 valeurs qui s’adaptent au fil des années et des évolutions de la boîte. Parmi elles, «Each one teach one» ou encore «WTFM B*tch!». Ce dernier est un clin d'oeil à la culture geek: RTFM! Dévié ici en Write The Fucking Manual. Nous capitalisons sur les connaissances de chaque membre de l'équipe. Nous documentons chaque découverte que nous faisons pour alimenter le savoir commun de notre équipe via notre outil Confluence.
Notre secret de productivité est donc de hiérarchiser les priorités. En fixant des objectifs à court, moyen et long termes, nous instaurons des étapes concrètes et quantifiables. Cela nous permet d’évaluer nos actions de la semaine, du mois ou du trimestre et de nous aligner efficacement sur la stratégie de l’entreprise.
Kilian Bazin, co-fondateur de Toucan Toco, est diplômé de l’Ecole Polytechnique et des Mines de Paris. Il enseigne le cours de Dataviz au CRI et à l’ENSAE à Paris. À travers le data storytelling, Toucan Toco démocratise l'accès aux données de performance à tous les collaborateurs des grandes entreprises.
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