Ubérisation: la fin de la fête?
Aujourd’hui tout le monde veut devenir le Uber de quelque chose. Un terme valise qui recouvre plusieurs réalités différentes qui n’ont pour certaines pas grand chose à voir les unes avec les autres mais peu importe.
L’idée est le plus souvent de prendre massivement un marché en s’installant entre les fournisseurs de produit et de service et leurs clients. Préempter une clientèle et la mettre en relation avec des fournisseurs que l’on asservit. Et, le tout dans une logique «assets light»: il faut investir le moins possible dans les actifs «physiques», peu scalables, au contraire des actifs digitaux qui eux le sont à coût marginal quasi nul. Bref, devenir une plateforme, le point d’entrée incontournable sur un marché pour les clients, en se concentrant sur la capacité à opérer à grande échelle avec un coût marginal le plus faible possible. On est en effet dans un marché d’intermédiation à très faibles marge, il faut donc impérativement jouer sur le volume.
Les «Uber de quelque chose» font leur crise d’adolescence
Pour autant on a vu ces temps derniers un certain nombre de jeunes start-up ne pas réussir à transformer l’essai après des débuts plus ou moins prometteurs, aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis d’ailleurs. De Homejoy à Take Eat Easy en passant par Spoon Rocket, Washio, Save… le cimetière est en train de se peupler relativement vite.
Les causes sont différentes selon les cas: inconsistance de l’expérience client, trop d’assets physiques, opérations mal maitrisées… A chacun sa croix. Pour autant il y a quand même une chose à retenir sur le marché de l’ubérisation.
Le modèle fonctionne tant que:
- les investisseurs pensent qu’un leader peut prendre une position de monopole. N’oublions pas que l’économie digitale est une économie de quasi monopoles, seul moyen de survivre sur des activités à faibles marges.
- les investisseurs pensent que ce leader peut être vous.
Pour ce qui est de la première condition elle est vérifiée au départ pour à peu près tout le monde. Face à un modèle neuf on peut penser qu’à priori tous les marchés sont ubérisables et que potentiellement n’importe quelle entreprise se lançant peut devenir le uber du secteur. Conceptuellement il ne faut pas être un génie pour répliquer le modèle d’un secteur à un autre, ce qui va compter c’est la capacité à croître vite et à bien maîtriser ses opérations et ses coûts. Sur les 3 dernières années, sur des marchés vierges, tout le monde avait potentiellement le droit de jouer.
On ne parie que sur ceux qui peuvent devenir un leader monopolistique. Les autres quittent le marché.
La seconde condition, elle, se rappelle à notre bon souvenir en ce moment même. Car les échecs évoqués plus haut ne concernent pas des entreprises naissantes qui échouent dès leurs premiers pas mais plutôt des entreprises adolescentes qui ont déjà réussi une belle première levée de fonds, voire une seconde.
Le cas de Take Eat Easy est symptomatique. Les financiers n’ont pas voulu remettre au pot alors que l’entreprise n’arrivait pas à gagner d’argent en raison d’opérations mal maîtrisées. Ce qui ne signifie pas que la «food tech» ne fonctionne pas. Mais si tout le monde est égal sur la ligne de départ –où l’était il y a quelques mois ou années-, le temps passant on a une meilleure idée de qui peut devenir LE leader monopolistique du secteur. Alors que Take Eat Easy mettait la clé sous la porte, son concurrent Deliveroo levait 275 millions de dollars.
Oui, un leader peut prendre le marché de la food tech. Non, après analyse des performances des acteurs du marché, on ne croit plus que cela peut être Take Eat Easy. Donc on arrête de financer et on concentre les investissements sur les un ou deux qui ont davantage montré leur capacité à atteindre la taille critique qui permettra la rentabilité.
Et on va voir l’histoire se répéter dans de nombreux secteurs. Nombre d’entreprises ont été financées (et bien financées) maintenant on commence à savoir qui peut devenir LE leader. Sur des marchés à vocation quasi monopolistique les prochaines levées ne concerneront plus que 2 voire 3 entreprises par marché.
Pour beaucoup de startupers, l’Eldorado de l’ubérisation va donc se transformer en cimetière aux bonnes idées dans pas longtemps. Dans le monde des startups on est pas surpris qu’il ait beaucoup d’appelés pour peu d’élus, dans le monde de l’ubérisation en particulier il y aura encore moins d’élus qu’ailleurs.
Les Ubers vont devoir devenir rentables vite
Pour autant les survivants ont-ils gagné la partie?
Les pertes récurrentes d’Uber doivent nous obliger à garder quelques éléments en tête.
- L’ubérisation demande un investissement massif afin de couvrir les pertes le temps que la taille critique et la situation de quasi-monopole soit atteinte. Les investisseurs choisissent un cheval et misent beaucoup sur lui, le saturent de cash jusqu’à ce qu’il arrive à étouffer les autres.
- Une fois la situation de quasi-monopole atteinte l’enjeu porte sur la maîtrise des opérations et de leurs coûts. Car à ce moment les investisseurs vont devenir intraitables dans leur exigence de rentabilité. Quand on mise plusieurs centaines de millions de dollar sur un cheval et qu’on a fini par éliminer la concurrence, on veut un retour en proportion.
Les «Ubers» entre excellence opérationnelle et croissance des marges
Dès lors le leader a trois options:
- Améliorer ses opérations. Parfois c’est suffisant mais parfois les marges sont tellement faibles que cela ne suffit pas. C’est peut être d’ailleurs la situation d’Uber aujourd’hui. Le modèle semble maîtrisé et optimisé sans toutefois être rentable.
Dans un tout autre secteur l’exemple de Tesla devrait aussi inspirer. Ce qui a fait la force de Tesla (agilité, capacité à bricoler et améliorer en temps réel) est aujourd’hui un handicap à l’heure où pour grandir l’entreprise doit rationaliser et mettre davantage sous contrôle ses opérations de production. Autre sujet mais besoin similaire.
- Pressurer les prestataires (chauffeurs, livreurs etc.). Mais il faut faire attention à ce que cela ne se fasse pas au détriment de l’expérience client, clé de voute du modèle. Ou que les prestataires ne décident de quitter le système car il n’est plus rentable pour eux. Quitte à un jour se rassembler et ubériser l’ubériseur?
- Augmenter les prix. On a jamais vu un quasi-monopole faire des cadeaux à ses clients, au contraire. Mais en augmentant les prix on prend le risque de perdre des clients et on laisse de l’espace pour un concurrent low cost.
Aujourd’hui c’est là qu’en sont les leaders de l’ubérisation qui ont réussi à passer le cap de l’adolescence et rien ne dit que l’équation qui leur est proposée a une solution.
Rien ne prouve qu’Uber et ses clônes ont gagné la partie
En attendant, et contrairement aux dires des Cassandre, les acteurs «traditionnels» ne sont pas encore mort, n’ont pas (tous) disparu et ont pour certain entamé leur transformation. Lentement –ils ont du faire coexister deux modèles– mais sûrement. Et, surtout, de manière rentable car ils n’ont pas joué la carte de l’hyper croissance, bloqués qu’ils étaient par le modèle historique qu’ils devaient encore assumer.
D’ici deux ou trois ans, voire moins, on verra quels «Ubers» ont réussi leur pari et lesquels n’auront été qu’un aiguillon et un intermède le temps que les «anciens» se transforment.
Même si Uber est aujourd’hui érigé en modèle, rien ne dit que l’entreprise sera encore là dans trois ans. A méditer.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
Lire aussi:
- 4 leçons sur la fin de Take Eat Easy
- Dr Jekyll et Mr Hyde: les deux visages de l’économie collaborative
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Très très bonne analyse.
Uber et Co. mourront d’eux-mêmes pour la simple et bonne raison qu’à vouloir contourner de plus en plus les charges que paient les opérateurs traditionnels d’un secteur, les Uberistes se retrouvent parfois à proposer du presque gratuit (les commisions sont très faibles) aux consommateurs, qui n’hésitent pas à toujours demander plus.
Alors pour une start-up, c’est déjà difficile. Pour plusieurs, dans un schéma concurrenciel, c’est compliqué.
A un moment, au-delà du gratuit, le Client aura besoin d’une expérience confortable et agréable, d’une écoute active et d’un support réactif. Or, tout ceci a des coûts que le modèle Uber ne peut se permettre d’assumer; vu qu’il est presque gratuit.
Les points positifis à retenir sont juste qu’Uber et Co, ont redonné le pouvoir aux consommateurs, qui demandent plus de facilité et moins d’embrouille juridique et marketing de la part des fournisseurs de services.