Entreprise 2.0 : qu’est-ce qu’un bon sponsor pour votre projet ? par Bertrand Duperrin
Résumé : il faut un sponsor de haut niveau pour entamer ce qui est un vrai processus de transformation de l’entreprise. Position hiérarchique et budget ne suffisent pas : il faut être capable de porter et incarner le projet, montrer l’exemple et, surtout, faire preuve de courage.
C’est un fait désormais acquis : pas de projet entreprise 2.0 ou social quoi que ce soit sans un sponsorship interne fort. C’est indispensable lorsqu’un projet né sous le radar veut passer à l’âge adulte et ça l’est tout autant lorsqu’on veut qu’un projet d’entreprise trouve l’écoute du terrain. Il suffit donc qu’un dirigeant ou qu’un top manager s’empare du projet et le tour est joué. En fait pas nécessairement : on voit des projets pourtant sponsorisés à haut niveau qui échouent lamentablement.
Il est donc temps d’essayer de dresser un portrait du sponsor type.
1°) Il est à haut niveau
Malgré toute sa bonne volonté un manager local ne fera jamais qu’un projet local. Il sera même amené à en souffrir si ses supérieurs ne cautionnent pas et n’aura pas toutes les cartes en main pour aller au bout de son projet. A un moment donné son projet restera local ou il devra se mettre en quête d’un vrai sponsor pour l’aider. Pourvu que son initiative ne lui ait pas attiré, entre temps, d’inimitiés. Le plus souvent le vrai, bon, sponsor, est un PDG, DG, ou D quelque chose. Mais ça n’est pas suffisant, on le verra.
En fait pour savoir jusqu’ou ce type de projet peut aller et se diffuser, il n’y a qu’à se fier à la règle du “plus haut responsable hiérarchique commun”.
2°) Il n’est pas nécessairement à l’initiative du projet
On ne va pas demander à des personnes de ce niveau d’avoir nécessairement l’idée d’un tel projet de transformation. Ils ont parfois d’autres choses à penser, n’ont pas la mesure du champ des possibles ou de certains enjeux (question de génération). Par contre ils ont une vision macro de la situation et de la stratégie d’entreprise. S’ils comprennent qu’un tel projet est un catalyseur pour l’exécution de leur stratégie ils se l’approprient vite et poussent à sa réussite.
3°) Il incarne le projet
Etre à haut niveau et comprendre le potentiel de la chose n’est pas tout. Il faut incarner le changement. Une fois que le sponsor à compris combien un tel projet peut l’aider il ne suffit pas qu’il dise “je suis d’accord, allez y et revenez quand c’est fini”. Il doit comprendre les ressorts, le message, se l’approprier et le porter. Si ça n’est pas intuitif chez lui, workshops et séances de travail seront nécessaires pour l’aider. Il pourra même avoir un “expert” en coulisses, avec lui.
4°) Il montre l’exemple
Prôner de nouveaux comportements, de nouvelles manières de faire, c’est bien. Mais le faire soi-même c’est mieux. Le “oui c’est essentiel que tout le monde le fasse mais moi je ne peux pas, c’est pas mon truc, pas ma génération etc.” que l’on voit trop souvent garantit l’échec du projet à 100% (ou presque). Il échange avec ses collaborateurs sur son blog, les tient informés, écoute les retours du terrain et montre qu’il les prend en compte. Comme le disent nos amis d’outre atlantique : “Walk the talk” !.
5°) Il sort le projet de son ghetto
Non content de pousser le projet et de l’incarner il le porte et en parle hors de sa sphère. Quelque soit son domaine de responsabilité il en parle avec ses collègues, les emmène dans une dynamique transverse pour en faire un projet d’entreprise qui sort de sa sphère d’autorité personnelle.
6°) Il a des c…..
Parfois des personnes bloquent, des chefs de projets ont besoin de soutien, des arbitrages sont nécessaires et des personnes sont à recadrer, à quelque niveau hiérarchique que ce soit (c’est d’ailleurs pour cela que plus haut le sponsor est, mieux c’est). Dans ce cas le sponsor ne se cache pas sous la table : il explique, recadre, pousse, tape du poing sur la table. Bref, il est capable de se mettre en danger et de jouer d’un mélange de diplomatie et de persuasion pour arriver à ses fins.
Bref, si votre sponsor est un Directeur de quelque chose, qui donne un vague budget, ne prend pas la moindre initiative pour vous accompagner dans vos relations avec la DSI, le juridique, les RH, n’ose pas arbitrer si quelqu’un vous tire en les pattes et, de toute manière, ne s’occupe de rien et regarde de loin pour voir s’il va récupérer les honneurs du succès ou vous laisser seul assumer l’échec…vous n’avez pas un sponsor mais, au contraire, êtes vraiment dans de sales draps.
Ben Verwaayen chez Alcatel-Lucent, Bernard Charlès chez Dassault Systèmes, John Chambers chez Cisco… et j’en oublie. La plupart des projets que je vois réussir à grande échelle ont un point commun. Non seulement un homme clairvoyant (qui parfois comme Chambers va contre sa nature car il pense que c’est le bien de l’entreprise) mais également qui sait faire preuve de courage. Un PDG souvent…mais je connais en France au moins un DSI qui est fait de ce bois là, quelques DRH qui commencent à prendre de l’assurance.
Il y a de cela cinq ans je me souviens d’un dirigeant qui m’a dit “votre truc c’est génial, c’est l’avenir. Mais il manque quelque chose qu’aucun éditeur de logiciel de prestataire ne peut vendre : le courage”. En effet, et au moins il était lucide là dessus. Personne ne peut avoir de courage pour d’autres, par contre c’est quelque chose qui se transmet en travaillant sur la maitrise du sujet, l’assurance, le confort à condition de prendre le temps et de vouloir s’impliquer.
En fait vous n’avez pas besoin d’un sponsor mais d’un leader.
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