Le cercle vicieux des hyper visionnaires par Gregory Pouy

Quand une entreprise échoue, il est relativement simple d’expédier en 3 grandes phrases les raisons de l’échec et ce qu’ils auraient dû faire.

Evidemment, si vous aviez été là, ça aurait sans doute été différent, bref…quelle bande de…

Cette idée de supériorité intellectuelle est certes plaisante mais tellement fausse.

Cet article m’a ouvert les yeux et je plaide coupable d’ailleurs car à travers un blog ou simplement quand on vous demande votre avis, vous avez parfois tendance à répondre sans nécessairement connaître tout le contexte.

Ainsi va pour Kodak, Blackberry, Microsoft et beaucoup d’autres…

 

Les dirigeants ne sont pas là par hasard

Si vous le pensiez (peut être), les entreprises en question ne sont pas menées par des personnes stupides qui vivent dans des grottes, mais parfois à avoir peur de la disruption, on a tendance à disrupter son entreprise soi même, à chercher indéfiniment par où cela pourrait bien venir jusqu’à en perdre l’essence de son propre business.

En parallèle de cela, il existe le dilemme de l’innovateur que j’ai découvert dans cet article . Pour résumé, il y a 2 types de technologies (sustaining technologies), celles qui permettent d’améliorer ce que l’on fait (les entreprises savent parfaitement intégrer ces dernières) et les technologies disruptives qui en général ne répondent pas aux besoins du marché et ne correspondent à aucune réalité économique à leur lancement souvent parce qu’elles dégradent le produit final au départ (prenez l’exemple de la musique, nous n’avons jamais écouté une aussi mauvaise qualité de musique, tant par le format que par les casques que l’on utilise).

Pour les grands groupes ces technologies sont plus compliquées à intégrer.

Kodak en ce sens est un parfait exemple puisque si les cadres dirigeants ont bien compris dès son arrivée que le numérique allait modifier à jamais leur industrie, ils sont allés beaucoup trop loin.

Ainsi, plutôt que de développer des appareils photos numériques (moins bon en terme de rendu d’images à l’époque), ils ont essayé de trouver comment connecter leurs appareils photos existants (non numérique) avec Internet.

Par conséquent ils ont investit le partage de photos en payant à prix d’or des sites existants. A vouloir trop bien faire et concentrer à se disrupter, ils ont totalement raté le principe de la photo rapide et simple qu’ont amené les appareils photo numériques. Concept qui a été saisi par un Canon par exemple…la suite vous la connaissez…

Plutôt que dépenser des milliards dans des logiciels, du service et de la R&D, ils auraient du investir dans ce qu’ils savaient faire depuis toujours: des appareils photos.

Dans le cas de Microsoft, il en va de même d’ailleurs, l’entreprise s’est complètement transformée jusqu’à supprimer le mot « logiciel » dans leur stratégie alors que l’entreprise a été fondée il y a 30 ans sur ce principe fondateur.

Plutôt que de construire le meilleur logiciel pour ordinateur individuel (PC), ils ont construit un logiciel pour une ère dans laquelle les PC n’existeront plus qu’au travail. Eux aussi sont allés un peu trop vite en particulier en supprimant le bouton « démarrer ».

D’ailleurs, ce n’est pas un hasard s’ils viennent d’annoncer son retour.

 

Comme le souligne l’article, avec le recul, il est facile d’imaginer des marchés sur lesquels Microsoft aurait du s’engouffrer.

Par exemple, des smartphones peu chers mais avec les services Microsoft (Facebook, Skype, Office, Xbox…) pour tous les marchés émergents. Un produit attractif et simple sur lequel ils auraient pu construire une expérience forte, structurer leur marque, gagnez du cash pour ensuite partir à la conquête d’autres marchés.

 

Repartir aux bases pour se réinventer

Dans tout process d’évolution, l’humain est évidemment fondamental et la manière de structurer les équipes l’est également.

Le numérique demande aux personnes d’être résiliantes, créatives, capables de se réinventer, d’avoir plusieurs métiers mais ce n’est pas comme ça que sont structurées les entreprises et la politique qui va avec.

Pas simple dès lors de prendre le recul nécessaire pour faire les bons choix, comprendre comment les choses évoluent et la manière dont le digital installe un nouveau « mindset ».

Il est essentiel de repartir aux bases de l’entreprise, comprendre ses valeurs (les vraies pas celles décrites dans un brand book écrit par une agence), comprendre son utilité, son « sense of purpose ».

C’est quelque chose auquel je tiens fortement car chaque fois que l’environnement bouge trop vite, il est essentiel de s’y référer.

L’analyse de données peut, en ce sens, être également fortement utile car elle vous remet dans le contexte du consommateur.

Ca ne veut surtout pas dire qu’il faut se limiter à une agilité opérationnelle qui consisterait à faire ce que l’on sait faire mais avec des nouveaux outils mais plutôt de se poser des questions plus profondes sur la manière de réinterpréter son « sense of purpose » dans un environnement qui a changé et de le faire avec les valeurs de l’entreprise bien entendu.