Faut-il favoriser l’intrapreneuriat en entreprise?
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Le terme n’est pas nouveau. Plus exactement, il aurait été évoqué pour la première fois en 1978 par Elizabeth et Gifford Pinchot dans leur livre « Intra-Corporate Entrepreneurship ». « Les intrapreneurs sont les employés qui adoptent une attitude entrepreneuriale au sein d’une organisation existante. Cela se manifeste par la recherche d’une forme d’autonomie et d’une prise de risque, certes mesurée – car il reste employé dans une entreprise et n’apporte pas ses fonds -, mais plus personnelle : c’est la capacité à se remettre en question en prenant en charge un projet innovant » explique Véronique Bouchard, qui enseigne la stratégie et l’entrepreneuriat à l’EM Lyon.
« Un outil de time-to-market »
Pour innover, les grands groupes ont pour la plupart des divisions recherche et développement, en charge de trouver de nouveaux produits et services. Mais l’organisation rigide et la forte segmentation de tâches peuvent freiner l’innovation dans les grands groupes. Si un employé a une idée, elle doit être validée par son responsable, puis est ensuite communiquée aux départements financier et marketing… Autant de couches de décisions qui retardent la mise en place d’une idée neuve, et freinent l’innovation d’un projet.
« L’intrapreneuriat est un bon outil de time-to-market : une méthode très rapide pour innover, car l’intrapreneur travaille de façon moins formelle et prend la responsabilité complète du projet, sans transfert d’un département à l’autre : le processus décisionnel est simplifié et plus rapide. Pour l’entreprise, cela peut réduire fortement le cycle de développement d’un produit ou service » souligne Mme Bouchard.
« Un outil RH, non sans risque »
En recherche d’agilité, les grands groupes en viennent parfois à innover de l’extérieur, quitte à se rapprocher de leurs opposés, les toutes petites entreprises ou start-up, en lançant des incubateurs ou d’autres formes de partenariats. « Un intrapreneur voit un problème dans son intégralité : le marketing, la technologie, les finances, le personnel, etc. », explique Gifford Pinchot dans une interview accordée à Inc.com. A la question de savoir pourquoi la direction générale d’une entreprise ne peut pas superviser un projet pour « outrepasser les barrières divisionnaires », il répond : « C’est très bien. Mais combien de Mavericks un PDG peut-il gérer à un moment donné ? ».
« Aussi, l’intrapreneuriat est souvent utilisé comme un outil de ressources humaines de remotivation, notamment pour ceux qui maîtrisent leurs tâches, ou d’amélioration du climat pour impliquer davantage de monde », précise Mme Bouchard. Mais une telle politique a aussi ses limites, le risque étant d’encourager de telles initiatives dans les discours, sans suivre dans les faits.
« Dans ce cas, il y aura un effet boomerang en créant de la frustration chez les employés. Toutes les entreprises ne peuvent donc pas appliquer une telle stratégie, car l’intrapreneuriat ne concerne pas seulement les salariés motivés par un projet, mais tout l’écosystème de l’entreprise qui doit être réceptif et faciliter cette politique », conclut Mme Bouchard.
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