Transformation digitale: la politique de la peur est-elle efficace?

Au cours des derniers mois, les discours alarmistes sur la transformation digitale se sont multipliés face à l’inertie apparente des grands groupes français. Pour résumer : « Bougez-vous sinon vous serez überisé, disrupté ». Ces messages anxiogènes ont-ils un effet positif ? Suffit-il d’une prise de conscience pour mettre en marche un groupe de plus de 100 000 personnes ? Le véritable enjeu est-il d’ailleurs la transformation « digitale » ?

Uberisation : voilà le grand mot à la mode. Le chiffon rouge qu’on agite pour attirer l’attention du management des grands groupes français, du moins le pense-t-on. Et l’intention est louable. Devant l’apparente inertie du Cac 40, il parait naturel d’appliquer les bonnes pratiques du pape du Change Management, Kotter, régulièrement distillées dans la Harvard Business Review : pour provoquer le changement, il faut créer un sentiment d’urgence. Et faire peur n’est-il pas le meilleur moyen de provoquer ce sentiment d’urgence ? Probablement. Mais la situation est souvent plus complexe que cela. La transformation digitale se télescope avec d’autres «urgences» : dérégulation tarifaire, départ des papy-boomers, transition énergétique…

«Le changement demande une énergie immense»

L’enjeu pour les grandes entreprises ce n’est pas de réussir la transformation qui permet de passer du point A au point B, du «je suis un groupe old school» à « je suis un super groupe digitalisé ». C’est de passer un groupe de 100 000, 200 000 personnes dans un mode où le changement est accueilli favorablement, de manière continue, où les mutations se succèdent en permanence, où il faut en plus réussir à distinguer le virage stratégique du coup de gouvernail qui emmène dans l’iceberg.

Mon entreprise ne compte que 140 personnes. 1 000 fois, 2 000 fois moins que ces groupes. Notre activité a évolué sur les six dernières années à un rythme où chaque année plus de 60% de l’activité n’existait pas 5 ans avant. Conclusion ? Le changement demande une énergie immense, une prise de risque individuelle et collective, une évangélisation permanente, des relais managériaux sans faille, une vision partagée, bref mille et une choses déjà pas si simples à l’échelle d’une petite structure, mais alors pour un grand groupe…

En agitant le chiffon rouge, le risque c’est parfois de pousser le management à «cacher la misère» en mettant le paquet sur l’externe, pour faire illusion. Faire croire qu’on a réussi la transformation est presque facile. Incubateur, hackatons, partenariats avec les GAFA, la panoplie du bon élève n’est pas si compliquée à enfiler. Convertir 100 000 collaborateurs pour qu’ils prennent le chemin de la transformation est une autre histoire. Il suffit de brancher un outil de listening sur le Web pour voir que derrière le beau paravent les collaborateurs n’occupent pas le terrain du digital.

«Le bateau tourne parce que chacun, à son niveau, a tourné»

Faire un peu peur ne fait peut-être pas de mal, mais ne suffit pas. Faire semblant ne suffit pas non plus (du moins pas longtemps). Y a-t-il seulement des solutions ? Oui. Des groupes de 100 000 personnes sont capables de manœuvrer à grande vitesse. Microsoft en est l’exemple en ce moment. Il faut un barreur charismatique et une méthode d’exécution sans faille, qui se déploie dans le groupe à l’infini, comme une fractale.

La méthode des balanced Scorecards est un exemple. Chaque entité, chaque équipe, chaque individu doit avoir quelques indicateurs simples qui à son niveau, lorsqu’ils sont au vert, contribuent au réalignement du groupe avec la stratégie. Le bateau tourne parce que chacun, à son niveau, a tourné, non seulement en vérifiant sa rotation avec ses indicateurs, mais aussi en partageant une vision globale portée par un leader, dans laquelle il se sent acteur. Plus motivant qu’une histoire de grand méchant loup, non ?

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