Après la génération Y, la génération innovation
Les preuves abondent : nous sommes en train de créer une génération d’entrepreneurs. Paris va bientôt accueillir le plus grand incubateur du monde à la Halle Freyssinet.
Le «serial entrepreneur» devient la nouvelle icône économique, rôle modèle assumé par des Xavier Niel, Jean-Baptiste Rudelle, Frédéric Mazella, et autres, illustrés par les succès des Parrot, OVH, Criteo, Blablacar, DBV, Cellectis, etc.
La chaîne de financement absorbe cette dynamique avec une croissance continue des levées de fonds : les levées de 2015 dépassent largement celles de 2014, en capital-risque et en Bourse, et les levées de plus de 100 millions d'euros qui étaient une exception – une seule en 2013, Criteo – sont maintenant monnaie courante (6 en 2015).
Mais cette vague formidable d’énergie et d’intelligence peut se perdre en se brisant sur le bloc parfois compact et trop figé des entreprises du CAC 40 et des ETI
Tout d’abord parce que pour croître plus vite, nos start-up ont bien sûr besoin de financement, mais aussi et surtout de clients. Et ces groupes de l’économie traditionnelle sont : soit d’importants clients potentiels, soit un accès privilégié à une base de clientèle parfois mondiale. Les grandes entreprises et les ETI françaises doivent acheter davantage de solutions aux start-up françaises, c’est indispensable.
Ensuite, parce que ces groupes eux-mêmes doivent se transformer. Ils ont parfois la première tentation de répondre à cette difficile question par la création d’un incubateur ou d’un fonds d’investissement maison. Malheureusement, avoir un sportif dans la famille ne fait pas de vous un marathonien… Les groupes les plus innovants du village global ont développé des stratégies agressives d’acquisition ou de partenariat avec les start-up, ce que l’on appelle «acqui-innovation».
Ainsi, Google a réalisé près de 70 acquisitions sur les trois dernières années, soit plus que l’ensemble des sociétés du SBF 120 ! Cependant, faire une acquisition c’est prendre un double risque : le risque de survaloriser le futur et le risque de l’échec. Mais ces deux risques sont intimement liés au processus de l’innovation elle-même, et la R&D est, par nature, un centre de coût !
Il y a donc urgence, pour nos grands groupes et nos ETI, à engager un cycle d’acqui-innovations
Si chaque entreprise ou groupe investissait chaque année 10% de son budget de R&D dans des acquisitions de PME innovantes, la vitesse de transformation de ces entreprises s’accélérerait fortement, favorisant à leur tour l’émergence de nouveaux écosystèmes. La valeur créée serait également financière. En rendant plus fluide la chaîne de financement, elle accélérerait les réinvestissements mais aussi l’expérience acquise au cours du cycle.
Dernier enjeu et non des moindres : la préservation et la valorisation du capital humain. Car si nous pouvons créer les conditions pour que chaque jeune ou moins jeune ait sa chance pour lancer et développer son projet innovant, nous ne pouvons garantir, c’est l’essence même de l’entrepreneuriat, que tous réussiront à faire un nouveau «Criteo».
Par l’acqui-innovation, nos grands groupes et ETI peuvent, au-delà de la technologie, absorber de l’intelligence nouvelle et parfois atypique, la valoriser en lui donnant des moyens et, in fine, diversifier les parcours et les expériences de leurs cadres dirigeants.
Ne laissons pas se perdre la génération Innovation : son expérience, sa compréhension des ressorts du monde à venir, ses technologies, ses ambitions seront demain encore plus qu’aujourd’hui indispensables pour aider nos entreprises à inventer leur futur.
Paul-François Fournier est directeur exécutif Bpifrance Innovation & membre du Comité exécutif, depuis 2013. Il a rejoint le groupe France Télécom Orange en 1994 en tant qu'ingénieur d’affaires sur le segment Entreprises France. Après un parcours de sept ans dédié au développement des services aux entreprises, il devient, en 2001, directeur du Business Haut-Débit de Wanadoo, où il a assuré le décollage en France des offres ADSL qui sont passées de quelques milliers de clients en 2001 à 3 millions fin 2004, puis à l'international en tant que membre du Comité exécutif du groupe Wanadoo. Il a ainsi mené des projets stratégiques comme le lancement de la Livebox et de la voix sur IP, en partenariat avec Inventel et Netcentrex, des start-up françaises.
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