Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes
En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.
C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.
Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.
La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.
Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.
Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.
Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.
C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d'euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»
De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…
En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…
Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.
Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.
Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu'en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.
C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.
Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.
Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?
Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…
Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d'Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d'Airbnb et d'Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.
Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.
Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.
C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?
Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.
Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.
Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !
Article initialement publié sur Pentablog.
Frédéric Lasnier est le CEO de Pentalog et le fondateur de Pentalabbs. Serial entrepreneur, business angel et infatigable globe-trotteur passionné par l'IT et les marchés émergents, Frédéric Lasnier a fondé Pentalog à Orléans en 1993, avec quatre camarades universitaires. Depuis, sept filiales ont vu le jour en Europe, une en Asie, deux en Amérique du Nord et une en Amérique du Sud, faisant de Pentalog un véritable leader en services d'ingénierie IT à l'échelle mondiale. En 2010, Frédéric a également fondé Pentalabbs (accélérateur de start-up en services for equity) et investi dans plusieurs start-up françaises et américaines.
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