La transformation digitale en 2017: la fin des rêves et des miracles

Bonjour et bonne année 2017 à tous.

Pour bien commencer l’année on va se livrer comme chaque année à un exercice prédictif qui n’engage, comme d’habitude, que ceux qui ont envie d’y croire.

Commençons par un rapide bilan de 2016. Même si on peut continuer à s’inquiéter du retard pris par nombre d’entreprises en matière de transformation digitale, j’ai une vision plutôt positive des choses.

D’un côté il y a les leaders qui ont compris et font leur chemin. Même si rien n’est jamais acquis je ne me fait pas trop de soucis pour eux à moyen terme au moins.

Pour les autres, qu’ils soit légèrement ou énormément en retard un point d’inflexion a été franchi. A défaut d’être toujours au clair sur la méthode, ils ont globalement compris que la transformation digitale ne revenait pas à plaquer des technologies nouvelles sur une organisation et des process existants. Et s’il leur reste encore à comprendre vers où aller et sur quoi s’appuyer pour y aller, au moins cherchent-ils dans la bonne direction.

Dans cette perspective, 2017 signifiera la fin du rêve et de la croyance au miracle digital. Nombre d’entreprises l’ont compris ou sont en train d’en tirer les conclusions, avec plus ou moins de rapidité, et celles qui vivent encore au pays des bisounours digitaux vont devoir atterrir très vite.

Qu’est ce que j’appelle le rêve digital?

• croire que transformer massivement le «front office» (ce qu’on appelle aujourd’hui l’expérience client quand on est à la mode) mènera au succès alors que sans transformation du back-office, on ne fera qu’aller dans le mur plus vite.
• confondre expérience et «effet Wahou!» et de manière générale renommer expérience tout et n’importe quoi. L’expérience est une approche économique et organisationnelle qui se traduit in fine sur un écran et à chaque point de contact.
• croire, pour une entreprise B2B, que le résultat de sa transformation digitale pourra être autant fun, paillette, et «flashy» que celui d’une entreprise purement B2C.
• croire qu’il suffit d’accompagner le collaborateur pour que l’organisation se mette en marche.
• croire qu’on peut faire l’économie d’un nouveau modèle financier.
• croire qu’on peut déléguer la transformation.
• croire qu’il faut se doter de «capacités digitales» pour réussir.
• croire qu’il suffit de copier les modèles qui fonctionnent pour réussir.

Reprenons point par point.

Le digital commence par la révolution du back-office

Dans un monde qui valorise la forme et la vitesse aux dépends du fonds et des mécanismes structurels, la transformation digitale a souvent concerné les choses qui se voient et touchent directement le client. On parle beaucoup d’expérience client dans le digital mais, souvent, au risque de dévoyer le concept.

Je me souviens d’une démonstration produit d’un leader du domaine où le discours était, textuellement: «là en un clic je peux changer la mise en page, ici je rajoute une catégorie de produit et des recommandations contextualisées…. voilà, en deux clics j’ai créé une nouvelle expérience pour le client». Les bras m’en sont tombés mais le public avait l’air de boire les paroles du démonstrateur. Voilà où on en est trop souvent. «Une expérience c’est des trucs qui se passent et s’affichent».

Mais admettons que le poisson morde à l’hameçon. Que se passe-t-il? Les interactions et les transactions augmentent, tous les process de back office sont mis sous pression et on déçoit à grande échelle. N’oublions pas que dans le digital la technologie sert à aller plus vite et à l’échelle donc, lorsqu’on adosse un front office «digital et expérientiel» à un back office conçu pour «le monde d’avant», on dysfonctionne plus vite et à plus grande échelle. L’expérience se transforme en frustration et met en avant toutes les incohérences internes qu’il aurait fallu traiter avant. Bref, les fondamentaux de la transformation digitale se trouvent dans le back office (qu’on parle de process, de technologie ou de compétences d’ailleurs).

Culte de l’apparence VS transformations structurelles

A force la leçon a été apprise et en 2017 de plus en plus d’entreprises mèneront la révolution du back office concomitamment à celle du front office et non pas en réaction à celle du front office. La condition pour y parvenir: convaincre des donneurs d’ordres à qui on a tellement dit que le digital c’était rapide et qui veulent des choses visibles sur un écran le plus vite possible que pour que ce qui se passe sur l’écran impacte le bas de bilan il faut construire des fondations. En espérant que le culte de la forme et de l’apparence n’ait pas raison des transformations structurelles.

Allons même plus loin. Le plus grand gisement de valeur de la transformation digitale ne se situe pas dans le marketing ou l’expérience client mais la ligne de production. Demandez à GE, Siemens et autres ce qu’ils en pensent. Je regrette d’ailleurs que dans les grandes conférences sur le sujet on voit beaucoup ceux qui ont reinventé relation et expérience client, largement moins ceux qui ont transformé leur interne (et surtout les RH) pour y parvenir, et pas du tout ceux qui ont transformé leur production et leur supply chain. Et pourtant c’est là que non seulement les gains sont les plus importants mais qu’on est moins facilement copiable par la concurrence, avec un avantage concurrentiel unique et largement plus pérenne donc. Ce qui fonctionne le mieux en matière de digital c’est l’industrie 4.0, qu’on se le dise. Et elle, elle fonctionne déjà de manière concrète avec un ROI tangible!

En 2017 ceux qui ont réussi la transformation de l’expérience client se tourneront vers leur chaine de production. Ceux qui ne font que débuter se demanderont s’il n’est pas plus intéressant de commencer par là. Deux conditions pour y parvenir: que le digital soit un sujet collégial (ne demandez pas à votre directeur marketing voire à votre DSI de penser à ce sujet en premier) et que, une fois encore, on sorte la direction générale de la recherche de l’effet Wahou visible à court terme.

Une entreprise ne peux plus être que B2B, mais elle reste B2B

La transformation digitale, surtout lorsqu’elle est uniquement orientée client, sème la confusion chez les acteurs B2B. Premièrement ils ne se retrouvent pas nécessairement dans tous les exemples qu’on leur donne, et pour cause. Qu’on le veuille ou non, le B2B continue d'obéir à ses codes et reste, pour partie, un monde un peu spécifique. Deuxièmement, lorsqu’elles se lancent, elles tombent aussi souvent dans le piège de l' «effet Wahou» et s’attendent à ce que sorte de leur cellule digitale des idées folles, disruptives, qui coupent le souffle de l’audience. Alors, forcément, elles sont soit perdues, soit déçues, soit les deux en même temps.

Deux leçons apprises pour les entreprises B2B.

La première est qu’effectivement une entreprise ne peut plus être que B2B.

• Parce qu’elle ne peut se priver des data du client final et laisser la connaissance de ce dernier à ses distributeurs par exemple.
• Parce qu’elle a des moyens marketing pour faire pression sur le marché, créer de la préférence et ramener les clients chez ses distributeurs que ceux-ci pris individuellement n’ont pas.
• Parce que le décideur B2B adopte de plus en plus des comportements d’acheteur B2C dans la manière dont il se renseigne, élabore et prend sa décision. Logique de consumérisation des entreprises dont j’ai déjà maintes fois parlé ici.

La seconde est qu’une entreprise B2B reste une entreprise B2B.

• Avec des codes et des approches spécifiques.
• Avec des clients davantage focalisés sur les process qui soutienne la relation et son exécution dans la durée.

Bien sur les grandes tendances sont là: plateformisation, lien direct avec le client final, utilisation de ce lien (et de l’exploitation des données qu’il permet) pour soit apporter davantage de valeur aux clients business soit –ne soyons pas naïfs– pour s’affranchir de tout ou partie du client business pour attaquer le client final. Tout dépend du type de business B2B, du marché etc.

Une entreprise B2B doit donc à l’ère digitale développer plusieurs stratégies à choisir entre:

• B2B: améliorer la performance de la relation et des process B2B, amener un surcroît de valeur via de nouveaux services et la connaissance du client final lorsque pertinent par rapport à l’activité.
• B2C: créer de la préférence chez le client final, lui apporter des services.
• B2C2B: utiliser cette préférence pour ramener des flux de client finaux cher les partenaires Business.
• B2B2C: fournir aux client business les moyens de développer leur activité dont ils n’auraient pu se doter individuellement.

On ne traite pas le «B» et le «C» de la même manière ni pour la même finalité.

En 2017 l’entreprise B2B pensera à se doter de stratégies complémentaires et différenciées au lieu de tout mélanger entre B2C et B2B. Ce sera plus «flamboyant» coté «C», plus sobre et orienté valeur, services et process sur le «B». Ce qui ne veut pas dire non plus qu’il n’y a pas une marge de progrès gigantesque sur l’expérience client B2B, mais celle-ci ne se manifestera pas de la même manière ni avec la même demande de proposition de valeur qu’en B2C. La marge de manœuvre en termes d’effet Wahou sur le B2B est en effet infiniment plus faible vu la nature particulière de la relation et des attentes.

Sans oublier de ne pas négliger la dimension industrie 4.0 qui gagnerait dans nombre de cas à devenir prioritaire par rapport à la dimension relationnelle.

Le collaborateur, sujet et levier de la transformation digitale

Le collaborateur a, dans les premiers temps, été le parent pauvre de la transformation digitale. Totalement en ligne avec mon premier point sur le back office: ce qui ne se voit pas ne compte pas, la forme l’emporte sur le fonds. Mais les premières leçons durement apprises amènent les entreprises à enfin se soucier de leurs collaborateurs dans leur transformation digitale.

Il y a un an j’écrivais que 2016 serait le point de départ de l’expérience employé. Et, en effet, j’ai vu le sujet se développer largement cette année. Presque tout le monde en parle et c’est une bonne chose même si les actions en profondeur tardent à venir. Si l’accompagnement des collaborateurs ne fait plus débat (reste à savoir comment), la dimension empowerment, elle, est encore largement méconnue.

C’est toute la différence que je vois entre accompagnement et expérience employé. L’accompagnement est une action de conduite du changement et voit le collaborateur comme un sujet de transformation digitale. L’expérience employé touche à la vie même du collaborateur au travail, au contenu du travail. Ca n’est pas ce qu’il vit à coté de ses activités opérationnelles mais également la manière dont elles se déroulent. Il s’agit d’outiller les collaborateurs, de repenser le contenu, l’organisation et les outils de travail. C’est voir le collaborateur comme un levier de transformation, un levier d’exécution de l’entreprise digitalisée.

Client surdigitalisé VS collaborateur à l’âge de pierre

Ce que je vois aujourd’hui c’est qu’on demande au collaborateur de produire cette fameuse expérience client nouvelle, de travailler différemment, sans pour autant lui en donner les outils, sans agir sur son contexte de travail. Le paroxysme se voyant souvent en bas de l’échelle, sur le point de vente, avec un client surdigitalisé qui a connu une expérience en ligne de haut niveau et qui arrive avec des attentes élevées devant un collaborateur équipé comme à l’âge de pierre.

En 2017 les entreprises ne se contenteront pas d’accompagner le collaborateur avec des mots, des exhortations, des formations mais lui donneront les outils technologiques, organisationnels et managériaux qui lui permettront de tenir la promesse faite au client. Bien sur l’un ne se substitue pas à l’autre: c’est les deux qu’il faut mettre en œuvre. Accompagnement sans outillage n’est que ruine digitale. Là encore, le fonds et la forme…

Où est le CFO Digital?

La transformation digitale demande la coexistence de deux modèles dans l’entreprise. L’un vise à optimiser et sécuriser le business actuel, l’autre à explorer des territoires nouveaux. Personne de sensé ne peut croire une seconde qu’une entreprise peut passer en une nuit d’un modèle à un autre. Ni d’ailleurs que c’est la solution: tout est question de trouver le bon «mix», évolutif dans le temps, entre les deux.

Dans les deux cas, surtout pour ce qui est de l’exploration, il faut savoir innover, tester, apprendre et donc accepter d’échouer. Je n’ai pas vu un seul dirigeant de grande entreprise ne pas faire ce constat. Aussi réussie soit la transformation digitale de leur entreprise, tous disent que l’échec fait partie du jeu. Que la prise du risque est inhérente à la transformation digitale. Que des choses fonctionneront et d’autres non. Sans ériger l’échec comme un mode de fonctionnement (attention aux raccourcis faciles), il faut le rendre tolérable. Tolérable humainement (et ça n’est pas une mince affaire) mais aussi, et surtout, financièrement.

Et que voit-on dans nombre d’entreprises? Un CEO conscient de la situation et à qui on demande à la fois de faire tourner l’existant tout en construisant l’avenir, ce qui est logique, mais à qui on demande en plus de faire croitre la marge, chose plus compliquée lorsqu’on parle d’innovation en environnement incertain. Je connais très peu d’entreprises et de dirigeants capables d’investir, prendre des risques, tout en augmentant continuellement ses marges opérationnelles. Toutes les grandes entreprises qui ont réussi leur virage ont connu sinon une baisse tout au moins une stagnation ou une croissance limitée de leur résultat sur une période plus ou moins courte. C’est la notion même d’investissement.

Cela demande la construction d’une stratégie financière adhoc et une implication du CFO dans la stratégie de transformation. On ne peut avoir d’un coté des gens à qui dont dit «transformez» et de l’autre des gens qui disent «faites comme vous voulez mais on veut 10% d’EBITDA en plus». Sur un marché très porteur on peut y croire, mais en général cela ne passe pas.

La stratégie duale que demande la transformation digitale nécessite donc un cadre financier adhoc.

En 2017 les entreprises intégreront cette dimension dès le départ pour donner un cadre financier sécurisé et lisible à leurs initiatives de transformation. Celles qui ne feront pas seront contraintes à se limiter à des initiatives en trompe l’œil

Les capacités digitales ne sont pas pérennes.

Les entreprises ont compris qu’il fallait se doter de capacités nouvelles dans un monde digital. Principalement technologies et humaines. Elles savent que ce socle est indispensable à leur réussite. Toutefois on se rend compte que les entreprises qui avancent le mieux ont fait autre chose que d’investir dans le digital.

On a beaucoup parlé du Chief Digital Officer ces dernières années et vous savez toutes les réserves que j’ai à ce sujet. A côté de ça une tendance se dessine: le remplacement du CDO par un Chief Transformation Officer et je trouve que cela a beaucoup plus de sens.

Car a peine voit on le bout de la transformation digitale que se profile l’étape suivante: la transformation cognitive qui va être un tremblement de terre d’une autre ampleur. Et nul doute qu’à la transformation cognitive succédera une autre étape dont nous n’avons pas idée aujourd’hui et à laquelle il faudra réagir encore plus vite. Et ainsi de suite.

Ce qui compte n’est pas tant de se doter de capacité digitales mais de capacité de changement et d’adaptation, peu importe le sujet. Au rythme auquel se succèdent les innovations, les disruptions, ce qui compte est de se doter d’une capacité de résilience globale au lieu d’avancer par à coup, sujet par sujet.

En 2017, les entreprises vont commencer à se rendre compte que le sujet n’est pas le digital mais l’adaptation, la résilience. Et s’organiser en conséquence.

Les directions générales, auparavant concernées, aujourd’hui impliquées

Jusqu’à présent les directions générales étaient concernées par la technologie mais pas impliquées. La technologie améliorait les opérations mais ne transformaient pas la nature du business. Les directions générales décidaient d’une ligne directrice et actaient le fait qu’il fallait y aller, puis le sujet était délégué à d’autres.

Aujourd’hui la technologie impacte la stratégie de l’entreprise, il n’y a pas de stratégie digitale mais une stratégie pour un monde digital. Une direction générale ne peut plus penser business et déléguer la déclinaison digitale, elle doit penser digital nativement et on est encore loin du compte.

C’est une question d’acculturation, cela demande du temps et un temps que beaucoup n’ont pas pris et n’estiment pas avoir le temps de prendre pour travailler sur eux, dans la profondeur. C’est pourtant ce qui fait la différence entre les leaders et ceux qui s’embourbent. Beaucoup de ceux qui sont encore à se demander par où prendre le problème ont davantage un enjeu d’accompagnement et de coaching des directions générales que d’analyse du business à ce stade. Elles ont besoin de s’inscrire dans le temps long, dans l’échange, dans l’appropriation.

En 2017 on aimerait que les directions générales prennent le temps de ce travail sur soi, dans le long terme. Mais, malheureusement, les chances que cela arrive sont faibles. C’est une des raisons qui peut expliquer l’écart qui se creuse entre les leaders et les autres.

Il faut copier la méthode, pas le résultat.

Tout le monde veut devenir le Uber ou l’Amazon de quelque chose. Pour autant on sait tous les difficultés qu’Amazon a eu à devenir rentable et on voit bien aujourd’hui que le modèle Uber ne donne pas toutes les garanties de pérennité, loin de là. Le modèle montre ses limites pour ceux qui l’ont adopté, il y aura beaucoup d’appelés et peu d’élus. On reparlera d’ailleurs du sujet prochainement.

Le problème est que beaucoup ont, comme d’habitude, voulu griller les étapes et copier le résultat plutôt que la méthode qui a permis d’y parvenir. On copie les pure players, on copie ses concurrents, on copie les bonnes idées d’autres secteurs mais à aucun moment on ne se demande pourquoi ils l’ont fait. A copier le résultat et pas la méthode on prend deux risques: faire des choix inappropriés en méconnaissant le contexte propre à une entreprise donnée et ne pas comprendre le mécanisme intellectuel qui va avec le choix, donc ne pas se l’approprier, ne pas en mesurer les impacts collatéraux, et faute d’appropriation éprouver les pires peines du monde pour conduire le changement.

En 2017 et en raison des sorties de route d’ampleur qui sont à prévoir, on va voir des entreprises avoir une approche plus réfléchie, reprendre des projets en partant du pourquoi et pas immédiatement du quoi.

En 2017 plus de structure et moins d’apparences

En fait le paysage est assez clair. D’un côté on a les leaders qui ont pris le digital par le bon bout. Ceux-là on les connait et ils vont continuer à avancer.

D’un autre côté on a les retardataires, parfois de grandes entreprises mais souvent des entreprises de taille moyenne ou intermédiaire. Ces dernières se sont soit lancés timidement soit ont privilégie la rapidité et les apparences au détriment d’une approche profonde et structurelle.

Il n’est pas trop tard pour les seconds pour refaire leur retard mais le temps presse, la fenêtre de tir ne cesse de se réduire. Ce qui fera la différence? Sortir d’une logique trop répandue dans le digital qui amène à surprivilégier la forme par rapport au fonds et croire qu’il suffit d’un effet Wahou qui fait beaucoup parler de soi pour croire qu’on a réussi sa transformation digitale.

Lire aussi: 

• Pourquoi le Chief Marketing Officer est le nouveau CDO
• La transformation «digitale» est une erreur

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