3 étapes pour gérer sa transformation digitale
Par Julien Hervy
La nouvelle économie a beaucoup à offrir aux organisations qui parviennent à s‘adapter à la culture digitale. On ne compte plus les start-up qui étincellent et offrent toujours davantage de valeur à leurs clients. Parmi ces super stars du numérique et de la disruption certaines se démarquent et inspirent nos puissantes sociétés du CAC 40. Ces dernières ne manquent pas de communiquer sur le rachat ou la collaboration avec une jeune pousse à haut potentiel. L’objectif est clair: s’inspirer des méthodes de travail et des processus d’innovation.
«Snapchat valorisé 28 milliards de dollars au lendemain de son entrée en Bourse, selon des données Bloomberg. C’est plus que la valorisation de certaines entreprises du CAC 40, à l’image de Renault, valorisée l’équivalent de 26,6 milliards de dollars. » Bloomberg
Mais acquérir une start-up innovante ne suffit pas pour transformer un modèle économique et des processus métiers en place depuis plusieurs décennies.
Le modèle des licornes – ces start-up valorisées plus d’un milliard de dollars – fascinent nos dirigeants par les performances qu’elles affichent. Comment faut-il procéder: nommer un Chief Digital Officer? Casser les silos? Auditer les ressources humaines? Voici une proposition en 3 étapes:
1.Externaliser le changement pour mieux innover
Edouard Cailleur, COO chez Dune Network me confiait récemment comment il a pu développer la première structure dédiée au snorkeling en France, en seulement 3 ans grâce à l’autonomie et la confiance de ses dirigeants et actionnaires.
«J’ai bénéficié d’une véritable liberté pour mettre en place le projet et avancer rapidement. Après avoir convaincu nos investisseurs, nous avons monté une équipe projet autonome, avec ses propres moyens et sans contrainte du groupe puis nous avons ré-intégré pleinement l’entité mère au bout de 18 mois», Edouard Cailleau, DUNE Network.
Les mastodontes de l’économie traditionnelles ont tout intérêt à développer les modèles de disruption de leur propre activité dans de plus petites structures autonomes. Soient-elles issues d’une acquisition ou crées ex-nihilo.
Samy Jemaï m’explique comment La Poste a créé un hub d’innovation pour lancer de nouvelles activités autonomes: le concours 20/20 mis en place par La Poste vise à promouvoir l’intrapreneuriat au sein des équipes de La Poste. Ainsi, 20 start-up devront voir le jour avec l’aide de La Poste d’ici 2020. C’est le cas de Tripperty, cette start-up qui offre des services de livraison de bagages pour les particuliers (aéroports).
«Dans un univers où tout reste à créer, il est essentiel de disposer d’un processus qui permettent d’envisager autant d’idées que possible» Gilles Babinet, Transformation Digitale: l’avènement des plateformes
Face à l’accélération des cycles d’innovation, la concurrence et les risques de disruption sont plus importants que jamais. Il me semble donc nécessaire de créer les conditions favorables à l’éclosion du potentiel d’innovation dans une structure autonome affranchie des contraintes liées à un management parfois archaïque. Certaines des dynamiques agiles expérimentées en start-up ne sont pas compatibles avec les modèles organisationnels du XXe siècle.
«Face aux «nouveaux barbares», les entreprises civilisées, loin de se transformer en plateformes, tendent souvent à intensifier leurs anciennes stratégies», Nicolas Colin, L’âge de la multitude
2.Préparer le terrain et les équipes
Il faudra dans un premier temps définir un plan de transformation par étape et s’assurer de l’engagement de l’ensemble de la direction de l’organisation. Ensuite, les ressources humaines étant au cœur de ce processus il faudra permettre une «montée en gamme» des collaborateurs: expertises digitales, culture d’entreprise, nouveaux modes de management, etc. Ce sont ces personnes qui pourront le mieux porter cette transformation et revendiquer la valeur ajoutée. Le digital produit une quantité de nouveaux outils complexes à une vitesse effrénée, leur maîtrise est à la fois une nécessité, un avantage et un défi de taille pour l’entreprise: on parle ici de gains de productivité, et d’amélioration continue des conditions de travail.
«A core ability for thriving in the New Economy : the ability to quickly master hard things», Cal Newport, Deep Work
Enfin, puisqu’il s’agit avant tout de créer de la valeur pour le client, un audit de la relation client doit être mené pour booster l’UX et la valeur produite pour l’entreprise à chaque interaction entre elle le client. Itérer avec sa multitude permet d’adapter continuellement l’offre aux exigences des clients et contraint l’entreprise à une transparence quasi totale. Pour valoriser toute interaction client et mettre en place un processus d’amélioration continue, les outils de gestion des feedbacks représentent une nécessité absolue.
3.Rapatrier la valeur ajoutée et propager la méthode agile
Il s’agit désormais d’opérer sa propre disruption pour que la magie de la destruction-créatrice Schumpétérienne produise ses effets. Plus que le rapatriement d’innovations, il s’agît essentiellement d’élaborer sa propre méthode agile basée sur des expérimentations réussies.
«Toute la méthode agile chez Yellow Innovation* repose sur l’équilibre entre qualité, budget et délais pour créer un maximum de valeur pour le client avec une UX et UI optimale», Samy Jemaï, Product Owner chez La Poste
Il est plus aisé d’inspirer ses équipes avec un modèle qui fonctionne plutôt qu’avec un modèle au succès potentiel. Toute la complexité de cette dernière étape réside dans l’intégration des méthodes et de l’organisation. Isoler les best-practices, les facteurs clés de succès et les talents et les intégrer et répliquer au sein de l’organisation mère. Il faudra avoir identifié au préalable les hommes et les femmes qui sauront le mieux porter le renouveau au sein de l’organisation traditionnelle et gagner l’engagement de tout le management système, jusqu’aux actionnaires.
La réussite de ce rapatriement de valeur consiste avant tout à minimiser l’impact anxiogène d’une telle manœuvre sur l’ensemble des collaborateurs. D’où l’intérêt de l’étape 2: préparer le terrain et les équipes.
Julien Hervy est Consultant en Connaissance Client et Marketing Digital (Indépendant). Spécialisé dans la connaissance client et le content marketing, il a mené des projets d’envergure pour offrir aux entreprises de nouvelles façons d’interagir avec leurs clients (B2C): réseau WiFi et robots humanoïdes. Et ce, grâce à l’intégration de nouveaux partenaires spécialisés dans le digital. En parallèle, il réalise régulièrement des interviews d’experts du digital et conseille les entreprises dans la mise en place de solutions d’écoute et de connaissance clients les mieux adaptées à leurs objectifs et leur environnement. (Diplômé de ESCP Europe en 2014).
Son objectif: apporter la meilleur expérience client dans le recueil de feedbacks pour l’amélioration continue de l’offre, pour booster la e-réputation des marques et pour un management agile.
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