Chiffres et ROI: et si on admettait que parfois on ne sait pas?
On aime décider en se basant sur des chiffres. C’est objectif, mathématique, incontestable. Enfin, pas tant que cela. Les chiffres on leur fait dire ce que l’on veut en fonction de la manière dont on les obtient et de la manière dont on les présente.
Prenez par exemple l’impact des robots sur le travail. Une foule d’organismes aussi sérieux les uns que les autres nous disent qu’ils n’auront qu’un impact limité sur l’emploi, d’autres que l’on va enregistrer une perte sèche d’emplois considérable. Et, dans le second cas, certains disent que 18% des emplois vont disparaître, d’autre 42, d’autres 27. Si cela montre des tendances je suis toujours curieux des méthodes qui permettent d’affirmer que dans 10 ans, 10, 20 ou 30% des emplois auront disparu. Qui croire? La complexité du sujet m’interpelle quant aux modèles mis en œuvre pour y parvenir.
Les chiffres: on trouve toujours tout et son contraire pour prouver qu’on a raison
La même question se pose lors du choix d’une technologie X ou Y. X% de productivité en plus. Y% d’engagement en plus chez les collaborateurs (comme si la technologie seule hors de son usage créait de l’engagement). Surtout que tout le monde s’accorde à dire qu’au bout du compte rares sont les projets qui atteignent les résultats promis par les très sérieuses études faites sur des projets similaires antérieures.
C’est ce que j’appelle le «Syndrome McKinsey». Quand McKinsey dit, par exemple, que l’utilisation des technologies digitales au travail, entre les collaborateurs, pourrait permettre des gains de productivité de l’ordre de 25% s’agit-il d’une prédiction (et fondée sur quoi) ou de mesures effectuées dans des entreprises l’ayant fait. Auquel cas, McKinsey menant ses études chez ses clients, est-ce la technologie ou la mise en œuvre des recommandations du cabinet qui sont la cause de ces résultats?
Et puis il y a les objectifs qu’on se donne pour de mauvaises raisons. Je vais refaire mon site e-commerce et m’attend à une augmentation des ventes de 20%. Je déploie un nouveau SIRH pour améliorer la productivité de mon département RH de 5%. Quelles études ont permis de se fixer ces objectifs? Aucune, ce sont simplement les chiffres qui permettront de faire passer le projet. Après on verra bien ce que cela donne vraiment. Et la raison pour laquelle on va qualifier d’échec le projet e-commerce si les ventes ne grimpent que de 15% (ce qui est un bon résultat) parce qu’on attendait 20. Mais si on avait promis 15 le projet n’aurait pas été voté.
Quand on donne des chiffres pour faire plaisir…
Ce qui me rappelle une discussion récente avec un ami qui a «planté» sa start-up. La cause? Une surestimation flagrante de la taille du marché. Ca n’est pas que cela si le modèle ne fonctionnait pas et n’était pas rentable, mais pas assez au regard du capital investi. Donc les investisseurs ont dit stop. Il aurait pu monter son entreprise avec la moitié seulement du capital mais les investisseurs lui disaient: en dessous de x millions on ne prend pas. Donc la taille de marché devait justifier ces x millions.
Bref, les chiffres c’est bien mais quand sait les prendre avec du recul. Parfois il vaut mieux comprendre le sens et la tendance plutôt que chiffre lui-même. «Oui ça va améliorer les choses, mais combien exactement on ne sait pas. Entre 5 et 20% peut être. On verra». Parce que vouloir le bon chiffre à tout prix, celui qui à défaut d’être juste sera acceptable, n’entraine qu’une chose: on construit des hypothèses sur des mensonges et à la fin soit le projet sera un échec soit des succès passent pour des échecs. Et du coté des décideurs, comprendre une fois pour toutes qu’il vaut mieux être raisonnables sur les attentes. En effet ils trouveront toujours quelqu’un pour leur faire la promesse qu’ils ont envie d’attendre avec le chiffre qui l’accompagne, peu importe que ce soit réaliste ou non.
Qui mesure le risque de ne pas oser?
Et tant qu’on est dans la mesure du ROI, n’oublions jamais un chiffre que personne ne mentionne jamais: le RONI. Retour sur non investissement. Qu’est-ce qui se passe si on ne fait rien? Vous verrez qu’il est plus facile d’obtenir des certitudes sur ce sujet et que parfois elles font tellement peur qu’on devient beaucoup moins exigeant sur le ROI et accepter des choses plus réalistes.
Sinon on peut toujours continuer à se raconter des histoires et faire semblant. Et se demander année après année pourquoi 99% des projets sous-performent par rapport aux attentes.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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