La vitesse est la nouvelle monnaie du business. Et c’est un problème
Quel est l’apport transformatif de la technologie? Il est finalement faible. J’ai coutume de dire que la technologie permet d’opérer plus vite et à plus grande échelle. Mais opérer quoi? Là est toute la question. Digitaliser un process dysfonctionnel ou un business model non pertinent permet juste de faire n’importer quoi plus vite et plus grande échelle qu’avant.
Ceci dit cette notion de vitesse est essentielle. Rien se sert d’avoir un dispositif bien pensé si on n’est pas capable de l’exécuter vite. La technologie doit opérer vite, mais pas seulement. Elle doit également être mise en place rapidement. Les directions informatiques placent donc, à juste titre, la vitesse au premier rang de leurs priorités.
De manière générale et comme le dit Marc Benioff le CEO de Salesforce: la vitesse est la nouvelle monnaie du business.
Aller vite en IT est beaucoup plus simple à dire qu’à faire bien qu’avec l’abandon de plus en plus fréquent du bon vieux cycle en V au bénéfice de méthodes agiles on ait fait d’immenses progrès ces dernières années. Et l’expérience montre qu’en la matière le frein n’est ni technologique ni méthodologique mais culturel. L’agilité ça s’apprend mais c’est avant tout un mode de pensée qui n’est pas évident pour tout le monde, surtout après avoir fait autrement pendant 10 ou 20 ans.
Le principal frein à la vitesse est humain
Mais dans une entreprise la technologie ne fait pas tout. Si on nous promet que demain un nombre incalculable de tâches seront exécutées par des robots, il n’en reste pas moins que les humains restent encore essentiels au déroulé de nombreuses opérations et qu’ils n’iront jamais aussi vite que la technologie. L’idée ici n’est pas de comparer la vitesse d’exécution de l’Homme et de la machine pour une même tâche mais de dire que dans un business où le ton est donné par les tâches exécutées par la machine, les tâches exécutées par les humains deviennent le goulot d’étranglement de l’entreprise.
Faute de mieux on en arrive à demander aux humains d’aller de plus en plus vite, avec des conséquences fâcheuses sur le long terme.
Le premier sujet que je vois est le manque de temps pour prendre des décisions et y réfléchir. Les entreprises tentent d’y remédier par deux approches.
La première est une augmentation du nombre de process pour supprimer autant que possible les phases de réflexion et de décision au profit de modèles pré-établis. Une approche qui n’a pas que des avantages. D’abord parce qu’elle substitue la règle à la capacité de jugement ce qui peut poser des problèmes dans un contexte complexe où l’appréciation humaine d’un dossier peut être essentielle. Ensuite parce qu’elle ne permet pas la montée en compétence des collaborateurs, privés de la possibilité d’exercer leur jugement et d’apprendre de leurs réussites et échecs.
La seconde est une approche managériale directive. Le rôle du manager n’est plus d’aider, d’aider à comprendre, de guider le collaborateur, de le faire progresser mais de lui imposer une décision et une manière de faire, pour gagner du temps. Là encore on repassera pour la montée en compétence des collaborateurs et de manière générale on assiste à une régression managériale qui s’inscrit exactement à l’inverse des attentes des collaborateurs d’aujourd’hui. Aux problèmes de progression vous pouvez donc ajouter des enjeux d’engagement, de motivation et in fine un turnover accru.
La vitesse est l’ennemie de l’apprentissage et de la créativité
Le second point que je vois et sur lequel je ne m’attarderai pas est celui de l’apprentissage car il transparaît déjà dans mon point précédent. Fin du «learning on the job» dont on sait pourtant qu’il est le plus efficace. Quand on ne peut prendre le temps de la réflexion et de l’analyse on n’apprend pas de son travail.
Le troisième touche à la créativité. Tout le monde est conscient aujourd’hui de l’importance de la créativité dans les modes opératoires. L’essentiel du travail consiste aujourd’hui à trouver des solutions à des problèmes et le plus souvent devant des cas uniques qui demandent des approches spécifiques. La créativité demande du temps. Combien? On ne le sait pas et le plus souvent il faut faire avec le temps qu’on a, pas celui qu’on aimerait avoir. Mais ne plus en avoir du tout risque de mettre à mal la capacité d’une entreprise à résoudre tous les problèmes pour lesquels elle n’aurait pas une solution toute faite.
Alors oui l’enjeu de vitesse existe pour les humains dans les organisations. La question est de savoir jusqu’où veut on aller vite et à quel prix. Pas certain que transformer les collaborateurs en simples exécutants, en appauvrissant leur travail ou en les transformant en moteurs de règles soit la meilleure solution.
Quand on conçoit le travail pour qu’il soit exécuté par des robots autant ne pas le confier et des humains et le donner à des machines tout de suite. Si, au contraire, seul un humain peut exécuter une tâche, autant la concevoir pour qu’il puisse exprimer ce qui le rend meilleur que la machine.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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