Loi PACTE: les entreprises ont-elles vraiment besoin d’une « raison d’être »?
Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)
On allait voir ce qu’on allait voir. La définition d’une raison d’être, article phare de la nouvelle loi PACTE, allait enfin fournir aux entreprises le compas moral dont elles ont tant besoin dans un monde qui change pour qu’elles prennent en compte les enjeux sociaux et environnementaux. Et bien on a vu… La montagne a accouché d’une souris, et les accusations de cynisme fusent. Les entreprises n’auraient pas joué le jeu. Mais le jeu avait-il un sens? Rien n’est moins sûr.
La Société Générale a récemment présenté sa nouvelle raison d’être que voici: « Construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable en apportant des solutions financières responsables et durables. » Autrement dit, la Société Générale veut rester en vie longtemps pour continuer à faire de la finance. C’est fort honorable. Pourquoi cela nécessite-il de construire des solutions avec ses clients, qui demandent sans doute juste que ce qu’elle prétend faire marche, nul ne le sait. C’est sans doute parce que derrière se développe, au niveau sociétal, un modèle mental profond qui veut qu’une entreprise doive être autre chose que simplement destinée à faire du profit, qu’elle doit aussi résoudre les problèmes du monde. C’est ce que traduit la loi PACTE. C’est parfaitement légitime que de le croire. Ce qui l’est moins c’est de prétendre que la question ne se pose pas.
Comme me le confiait un ami consultant, dans un langage un peu cru qu’on me pardonnera de reprendre ici: «La raison d’être d’une putain de banque, c’est d’être une putain de banque.» Et c’est utile une banque. Alors pourquoi aller monter tout un salmigondis tout autour pour prétendre qu’on est autre chose que ce qu’on est et qu’on fait autre chose que ce qu’on fait?
Mais surtout, comment ne pas voir, derrière la débauche de moyens et d’énergie déployée pour atteindre un résultat aussi peu impressionnant, autre chose qu’une distraction quand on voit par ailleurs la difficulté des banques à se transformer pour faire face au défi numérique qui menace leur existence-même? Le secteur bancaire en France c’est plus de 360 000 emplois aujourd’hui en danger à cause cette difficulté. Le vrai risque ici, c’est qu’un modèle mental qui veut faire passer le profit au second plan d’autres objectifs se traduise effectivement par un déclin du-dit profit avec, au final, des pertes d’emplois massives. On n’aura rien changé à l’environnement, côté social l’impact aura été majeur, achievement unlocked, mais pas dans le sens prévu. Comme le disent les américains, méfiez-vous de ce que vous souhaitez, vous pourriez bien l’obtenir…
Quand les modèles mentaux ressortent…
Mais il arrive parfois que la création d’une raison d’être soit utile, bien que ce ne soit pas pour les raisons que l’on imaginait initialement. Regardons ainsi celle d’Orange: «Nous sommes l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable.» Notez bien: pas « un » acteur, mais « l’acteur ». Il n’y en a pas d’autre, peut-être parce que nous sommes l’héritier de l’ancien monopole DGT/France Télécom… Quant à donner les clés, on notera le modèle mental sous-jacent, là encore traduisant sans doute le fait qu’on est un ancien monopole étatique: je possède les clés, mais je te les donne, toi qui ne peut les obtenir seul, parce que je le veux bien. Enfin bref, donner les clés d’un monde numérique, ça ne veut pas dire grand-chose si ce n’est qu’on marque bien qu’on reste en position de domination sur le reste du monde. Finalement, l’exercice de raison d’être n’est pas si inutile que ça, mais plus pour faire transparaître un bon gros modèle mental (acteur dominant) que pour fournir une hypothétique direction permettant la vertu.
En tout état de cause, préparons-nous dans les temps qui viennent à des annonces triomphales de grandes organisations pour nous présenter leur toute nouvelle raison d’être. Gageons qu’il y sera question de responsabilité et de durabilité, d’inclusion et de bien commun. Sera-t-on plus avancé? Probablement pas, et tout continuera comme avant. Beaucoup de bruit pour rien. Comme dans Le Guépard, il faut que tout change pour que rien ne change, n’est-ce pas?
Une occasion perdue? Ou une mauvaise occasion?
Les maigres résultats de l’exercice n’ont pas échappé aux spécialistes. Dans un forum auquel je participais récemment, un DRH, qui sortait à peine du-dit exercice, nous expliquait que si, effectivement, le résultat produit était pour le moins médiocre, cela avait été l’occasion d’une formidable mobilisation des salariés, et il s’en félicitait. J’ai vraiment du mal à voir pourquoi. On peut imaginer les salariés mourant d’ennui saisir l’occasion de parler un peu d’autre chose sans que ce soit mesuré dans une feuille Excel, mais comment peut-on se satisfaire d’une telle dépense d’énergie et d’un tel enthousiasme pour produire de la daube? Si c’est l’argument, on peut aussi faire creuser des trous aux employés puis les leur faire remplir. Là non plus ça ne servira à rien, mais au moins ça fera un peu d’exercice physique. Comment imaginer que les salariés soient satisfaits du résultat?
Purpose-washing ou exercice qui n’a aucun sens?
L’une des intervenantes du forum évoqué plus haut reconnaissait aussi que la montagne avait accouché d’une souris mais en attribuait la responsabilité aux entreprises, les accusant de cynisme, et regrettant qu’une grande occasion ait été manquée. Après le green washing, le recyclage de nobles intentions environnementales dans la communication sans que rien ne change, il est en effet possible que les entreprises se soient livrées avec alacrité au purpose washing.
Mais on peut avoir une autre vision de l’exercice en en questionnant la pertinence même et en questionnant les modèles mentaux qui le sous-tendent. Quand en effet un exercice donne des résultats médiocres, on peut se demander si l’exercice était bien conçu ou pertinent plutôt que chercher un coupable. Et donc, plutôt que d’accuser les entreprises et leurs salariés de cynisme ou d’incompétence, ou de se moquer de la médiocrité du résultat, peut-être devrait-on s’interroger sur la pertinence de l’exercice qu’on leur a quasiment imposé, c’est à dire questionner le modèle mental selon lequel avoir une raison d’être est essentiel pour une organisation.
Derrière ce modèle se cache l’idée qu’une organisation doit avoir une sorte d’étoile polaire pour être guidée dans ses décisions et pour motiver ses collaborateurs. Or cela n’a rien d’évident. Beaucoup d’organisations n’ont pas de raison d’être et fonctionnent parfaitement. La nécessité d’une raison d’être n’est donc pas une vérité universelle et éternelle. Elle peut même s’avérer contre-productive en détournant l’attention des entreprises de sujet fondamentaux, mettant ainsi en danger leur survie et causant au final beaucoup de dégâts tangibles, y compris sur le plan social.
Pour en savoir plus sur la raison d’être, lire mon article précédent: Votre organisation a-t-elle besoin d’une raison d’être? Dans le même registre, et sur la notion d’entreprise à mission, lire Entreprise à mission: Le piège à cons?
La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.
Le contributeur:
Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.
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