En coulisses, comment Cdiscount a fait de l’open innovation une force pour sa supply chain
[Contenu réalisé en partenariat avec Cdiscount] Interview de James Rebours, directeur du développement, de l’innovation et de la performance de C-Logistics
Discrètement, le champion français du e-commerce Cdiscount, propriété du groupe Casino, a mis en place une démarche d’open innovation qui lui permet de très vite repérer, tester et déployer des solutions qui correspondent aux besoins de transformation de la supply chain. Une mission plus particulièrement portée par sa filiale C-Logistics, dédiée à sa supply chain, à celle de vendeurs marketplace ou à des clients externes.
C’est par exemple de son accélérateur de startups que sont sortis les fameux robots d’Exotec, qui se déplacent en trois dimensions dans les entrepôts, et que Cdiscount a ainsi été le premier à déployer. Aujourd’hui, c’est un écosystème composé de startups, de grands groupes, d’industriels et de laboratoires de recherche que le spécialiste du e-commerce aux 23 millions de visiteurs uniques par mois a mis en place. Son secret, notamment, pour innover très vite: des boucles d’itération très courtes qui lui permettent de répondre aussi bien aux enjeux de performances que sociétaux ou encore environnementaux de la supply chain. Tous les détails avec James Rebours, directeur du développement, de l’innovation et de la performance de C-Logistics.
Pouvez-vous présenter Cdiscount et sa filiale C-Logistics?
Cdiscount est le leader français du e-commerce avec 23 millions de visiteurs uniques par mois, 10 millions de clients sur un an et un volume d’affaires de 4,2 milliards d’euros en 2020. Nous proposons 100 millions de produits dont 300 000 sont stockés dans nos entrepôts qui se répartissent sur près d’un demi-million de mètres carrés au sein de 14 sites. Et c’est là qu’apparaît toute la vocation de C-Logistics.
C-Logistics est la filiale de Cdiscount dédiée à sa supply chain et à celle de vendeurs marketplace. Nous offrons aussi cette prestation à des clients externes. Nous la qualifions de e-3PL. «e» pour e-commerce et «3PL» car nous sommes un third party logistics.
En 2020, cette filiale a traité et expédié 23 millions de colis, auprès de 2 700 de ces vendeurs dont 1 500 proposent des produits en externe. Si l’on devait valoriser cela en tant que prestation logistique, cela reviendrait à une activité d’environ 400 millions d’euros de chiffre d’affaires.
La supply chain représente 1 500 collaborateurs et nous montons à 4 000 en période de pic.
Quels sont, selon vous, les principaux enjeux actuels de la supply chain?
Pour répondre à cette question, il l faut bien restituer le contexte du e-commerce. L’e-commerce, ce sont trois règles d’or: proposer le bon produit, au bon prix et avec le bon niveau de service.
La supply chain répond précisément au troisième volet de ce triptyque essentiel. C’est là que réside notre principal enjeu. Pour y parvenir, l’innovation est un vecteur essentiel. Il faut détecter les besoins de demain et faciliter l’émergence de solutions et de nouvelles idées. Celles-ci tournent notamment autour du transport avec des solutions innovantes, rapides, flexibles, interactives et responsables d’un point de vue sociétal et environnemental.
Diriez-vous que la crise du Covid-19 agit comme un accélérateur d’innovation pour le secteur?
Effectivement, depuis 2020 nous assistons a une accélération de la digitalisation des usages de consommation et donc à un essor du e-commerce. Les distributeurs- qu’il s’agisse de distributeurs physiques ou de ceux qui avaient déjà une activité en ligne- ont vraiment conscience de la nécessité d’accélérer leur activité e-commerce pour répondre à cette tendance de fond. Et la supply chain est indispensable pour y parvenir.
Il existe quatre besoins prioritaires: le premier est celui de l’expérience client qui doit répondre aux attentes de ce dernier. Deuxièmement, il faut réduire l’impact environnemental de la supply chain. Le troisième axe est au service de nos collaborateurs et de nos opérateurs afin d’améliorer leurs conditions de travail. Et le dernier axe est celui de la performance industrielle.
Au sein de C-Logistics, nous focalisons depuis de nombreuses années beaucoup de nos innovations sur cet essor du e-commerce en mettant en place une politique d’open innovation. Pour ce faire, nous avons besoin d’un écosystème. Ce sont des startups, des grands groupes, des laboratoires de recherche.
Justement en parlant d’innovation, vous avez introduit la robotique depuis déjà plusieurs années et souhaitez aller plus loin. Pourquoi et comment?
Nous pensons que la robotique ne doit pas être perçue comme une fin en soi mais comme un moyen de répondre aux besoins de la supply chain, cités plus haut: l’amélioration des conditions de travail, l’optimisation de la performance, de l’expérience utilisateur et la réduction de l’impact environnemental.
C’est dans cette logique que nous avons déployé la robotique au plus près de nos collaborateurs. Ils sont à chaque fois partie prenante de ces projets.
Nous pouvons illustrer cela avec plusieurs types d’automatisation. Le premier exemple est celui d’Exotec avec ses robots Skypod. Ce sont des robots qui se déplacent en trois dimensions dans les entrepôts: au sol mais aussi aux étagères, sur lesquelles ils montent pour récupérer le bac dans lequel se trouve la référence destinée à être préparée. Ce bac est apporté aux opérateurs sur un poste de travail dont l’ergonomie a été travaillée avec ces derniers.
C’est ce qu’on appelle du picking «goods to man». Cela permet de réduire la distance parcourue dans les entrepôts mais aussi d’améliorer la productivité et la densité de stockage- puisque les robots peuvent aller chercher les produits jusqu’à 10 mètres de hauteur- qui sont toutes les deux multipliées par cinq. Cet exemple entre dans le cadre de notre démarche d’open innovation, puisque nous avons transformé aux côtés d’Exotec, ce qui était un concept à l’époque en première solution mondiale, qui a ensuite été installée dans nos entrepôts.
Cela nous a fait prendre conscience de la richesse du terrain pour le déploiement de solutions de robotique. Et nous a fait réaliser que d’avoir des besoins et des process clairs pour accompagner une startup qui a quelque chose à proposer, donne la possibilité d’être les premiers utilisateurs et designers de ces solutions.
Un deuxième exemple est celui de NoMagic, un robot de préhension de produits qui a été accéléré dans notre accélérateur de startups.
Il s’agit d’un bras mécanisé assez classique sur lequel ont été ajoutées plusieurs couches d’intelligence artificielle. Celles-ci permettent au robot d’apprendre à attraper des objets, comme nous l’avons tous fait entre nos trois et douze mois. Il est capable de se saisir d’un objet au bon endroit, de le reconnaître, de le déplacer et de le poser dans un bac sans le faire tomber.
Un troisième exemple est celui de la machine d’emballage trois dimensions avec nos partenaires Quadient et Panotec. Six machines sont déployées dans nos entrepôts. Elles permettent d’adapter le contenant au contenu. Ainsi, le colis est précisément coupé aux dimensions de son contenu.
Cela réduit la consommation de matière et la génération de vide dans les colis de 30% chacun. C’est aussi une façon d’améliorer la satisfaction client car il y a moins de casse puisque les produits sont mieux calés à l’intérieur des colis. C’est un axe de différenciation majeure.
Et un dernier exemple d’automatisation, qui est elle encore en cours d’expérimentation dans nos locaux, est celui de la startup M-Cador.
L’objectif est d’équiper les chariots qui circulent dans nos entrepôts d’outils de prise d’images pour pouvoir ensuite faciliter l’inventaire avec des solutions d’intelligence artificielle.
Comment, plus largement, l’intelligence artificielle vous permet-elle de répondre aux enjeux de la supply chain?
L’intelligence artificielle est un moyen de répondre au sujet de la grande variabilité des situations.
L’intelligence artificielle est un moyen pour nous d’anticiper et de répondre au sujet de la grande variabilité des situations.
Par exemple avec le bras articulé de NoMagic, le cas d’utilisation sur lequel ce robot travaille est l’hétérogénéité des produits. Il faut imaginer un bac au fond duquel sont enchevêtrés des produits de tous types, toutes formes, tous gabarits et textures. Et donc là le robot doit comprendre qu’il y a une multitude d’objets, les détecter et les détourer. L’intelligence artificielle permet au robot de découvrir les produits, de trouver son centre de gravité pour poser la ventouse au bon endroit, d’appliquer la bonne force, et de reposer la marchandise où il faut sans la faire tomber. Des solutions classiques existent quand on traite le même type de colis positionnés systématiquement au même endroit. L’intelligence artificielle nous a donc permis de faire face à la variabilité de ces situations.
Aujourd’hui, le robot est capable d’aller aussi vite que les opérateurs. Nous accompagnons donc ces derniers sur des tâches répétitives. Et nous pouvons leur en proposer à plus fortes valeurs ajoutées dans d’autres situations dans les entrepôts.
L’intelligence artificielle nous accompagne également sur la grande variabilité des ventes. En regardant les choses à une maille agrégée, nous sommes en capacité de prédire assez précisément les chiffres que nous allons faire sur une catégorie «images et son», «téléphonie», «jardin», etc., en fonction des prévisions classiques et des grands schémas. A une vision désagrégée, c’est-à-dire à la maille fine de la référence, c’est une situation beaucoup plus compliquée.
Dans ce cadre, nous travaillons avec notre écosystème pour essayer de muscler le jeu via des Proof of concepts avec des startups pour voir dans quelle mesure leur apport et leur expertise pourraient faire mieux que tous les algorithmes que l’on a déjà déployés. A ce stade, nous n’avons pas trouvé de solutions plus efficaces mais nous en testons régulièrement, à hauteur de deux par an.
En parallèle de cela, nous avons une démarche sur le long terme avec des thésards de l’Université de Cergy-Pontoise ou des postdoctorants, dans le cadre de la chaire des Ponts et Chaussées à laquelle nous participons avec Louis Vuitton, Renault et Michelin, sur des sujets de recherche opérationnelle et d’optimisation stochastique. Cela concerne donc vraiment ce qui est sous-jacent à l’intelligence artificielle, c’est-à-dire les notions mathématiques pour essayer d’enrichir et d’améliorer nos algorithmes.
Le troisième exemple est celui de la variabilité des situations pour l’inventaire en entrepôt. En équipant nos chariots qui circulent dans nos entrepôts de caméras, l’intelligence artificielle derrière peut détecter les produits sur les images à certains endroits. Tout cela ne peut être fait que par de l’intelligence artificielle, puisqu’il s’agit de la découverte de situations inconnues.
Ce sont dans ces différents cas d’usage que l’intelligence artificielle est extrêmement importante, pour faire face à la variabilité, l’hétérogénéité ou à la prise de décision dans une situation inconnue.
Comment répondez-vous aux enjeux environnementaux?
Je vais vous donner deux grands exemples. Le premier concerne la chaîne d’emballage et le deuxième le transport décarboné.
Je vous ai parlé des machines d’emballage en trois dimensions. Nous avons commencé à les déployer en 2016 et possédons aujourd’hui plusieurs types de machines dont la productivité a été doublée avec une emprise au sol un peu diminuée.
Grâce à ces actions de chasse de vide dans les colis et à la mécanisation, plus de 85% de nos flux quittent nos entrepôts sans vide. Cela permet aussi d’optimiser l’espace dans les camions et d’avoir 30% de véhicules en circulation en moins.
Nous avons été les premiers à utiliser la LGV pour livrer nos clients en express .
Le deuxième axe est celui du transport décarboné. Nous avons été les premiers à utiliser la LGV, la ligne à grande vitesse, pour livrer nos clients en express dans huit villes de France. Et cela en «same day». La commande est réalisée avant 14 heures et livrée le soir entre 19 h et 22 h.
Cela permet de gérer les flux entre les grandes villes via les soutes des LGV que nous prenons tous pour voyager. Nous avons également développé des flux 100% verts de nos entrepôts jusqu’aux clients avec la collaboration de La Poste. Cela se fait à Paris et au deuxième semestre 2021, nous allons les déployer dans huit villes.
En ce qui concerne les produits volumineux et encombrants, nous avons mis en place une flotte de camions électriques pour la livraison à domicile à Paris et à Bordeaux. Pour ces produits, en amont, nous utilisons des camions au gaz naturel de ville qui assurent le flux jusqu’au point d’injection. C’est également un bon pas en avant d’un point de vue transport décarboné.
Pensez-vous que pour aller plus loin, l’innovation ne doit plus être que technologique mais également sociale?
C’est au cœur de ce que nous mettons en place. C’est une excellente question car comme je vous le disais nous pensons que la supply chain a quatre enjeux prioritaires dont l’empreinte RSE. Et dans la RSE, on retrouve les enjeux sociaux et sociétaux.
Là dessus, nous avons un exemple très concret avec Agrikolis, qui est un véritable partenariat gagnant-gagnant. Sa solution permet de livrer des produits volumineux et encombrants dans des exploitations agricoles.
C’est gagnant-gagnant car l’agriculteur bénéfice d’un complément de revenu significatif, de près de 1000 euros par mois. Le deuxième point est que le client a une véritable expérience d’achat renforcée. Cela lui permet de se faire livrer à proximité de chez lui en zone rurale et contribue à renouer un lien social entre les clients et les exploitants agricoles.
De plus c’est un système vertueux aussi pour l’environnement puisque jusqu’à là, les points relais étaient situés dans des zones urbaines ou périurbaines, et il n’y avait pas forcément de solutions pour acheter ce type d’équipements, électroménagers, etc., directement en zone rurale.
Parmi nos 600 points relais pour les produits volumineux et encombrants, 180 fonctionnent avec le système d’Agrikolis. C’est un projet qui a démarré début 2019 via l’accélérateur de startups. C’est un autre exemple de grand succès.
Cela permet aussi d’illustrer la combinaison entre technologie et innovation sociale et sociétale. Car pour parvenir à mettre en relation 23 millions de visiteurs uniques par mois avec 180 exploitations agricoles, il faut une UX simple pour tous avec une expérience client à la hauteur des attentes de tout le monde. C’est un défi technologique qu’il a fallu relever. Il ne s’agit certes pas de robotisation, etc., mais ce sont des enjeux IT. Et on le sait, quand les choses paraissent très simples en surface c’est que derrière un vrai travail IT a été fait.
Comment parvenez-vous à faire de l’innovation continue?
Nous travaillons généralement avec des startups et leur ennemi est le temps.
Nous avons mis en place une démarche d’open innovation qui nous a permis de progressivement planter des graines. Comment on fait pour semer ces graines? C’est un triptyque. Il faut un écosystème, des startups, des grands groupes, des industriels, des laboratoires de recherche. Cela couplé à des besoins clairs, les quatre que j’ai déjà cités: planète, client, opérateur et performance industrielle. Et le troisième axe ce sont des outils adaptés à l’écosystème et aux besoins. Nous travaillons généralement avec des startups et leur ennemi est le temps. Il ne faut surtout pas les asphyxier. Il faut leur proposer des outils adaptés à la maturité de leur proposition de valeur.
Si le produit ou le service de la startup est prêt, qu’il ne nécessite pas de co-design, l’objectif est de dérouler un tapis rouge permettant de tester rapidement la solution. C’est ce que nous avons appelé la POC Factory. Nous en sommes à une quinzaine de tests par an au sein de la supply chain. Quadient, passé par la POC Factory en 2016, est l’un des exemples de succès.
Si la solution nécessite d’être co-designée, qu’elle est encore à l’état de concept ou de prototype, nous avons monté un accélérateur de startups, The WareHouse. Là, l’objectif est de se mettre à l’horizon temporel des startups ou de nos partenaires en partageant une vision commune sur la direction que nous souhaitons prendre. Il faut également une grande transparence sur les équilibres économiques. Forcément, lorsqu’une startup crée une solution, il faut qu’elle sache où est la valeur de celle-ci, et comment elle sera partagée entre celui qui l’utilisera et elle en tant que fournisseur. Une accélération prend suivant les cas de figure- plus ou moins complexes- entre 6 et 18 mois.
Et le troisième axe, ce sont des boucles d’itération très courtes. L’enjeu est d’accéder rapidement à des circuits de décision et de ne pas perdre de temps. Cela implique de faire des «go/no go» réguliers pour toujours avoir un couple vision/transparence qui soit bénéfique.
Un autre axe est la R&D partagée avec des partenaires. C’est ce que nous faisons avec la chaire des Ponts et Chaussées. Au sein de cette dernière, nous avons défini des grandes priorités stratégiques avec Louis Vuitton, Renault et Michelin, que sont l’automatisation des entrepôts, l’IoT, la blockchain et la supply chain décarbonée. Dans ce cadre, nous travaillons ensemble via le partage de bonnes pratiques à travers des ateliers, des séminaires ou encore des visites croisées.
Via cette R&D partagée, nous avons par exemple détecté une solution qui s’appuie sur la blockchain au service de la supply chain développée par la startup Ownest.
Certains partenaires avaient déjà travaillé avec elle et repéré certains points de blocage dans le test et le déploiement de la solution. Enrichi par ces retours, nous avons proposé à Ownest de l’accélérer. Après cette phase d’accélération, nous avons décidé de déployer la solution qui concerne le sujet de transfert de responsabilité sur la chaîne de valeur depuis les entrepôts jusqu’au client. Et c’est un véritable succès.
Biographie de James Rebours
Actuellement directeur du développement, de l’innovation et de la performance de C-Logistics, James Rebours est sorti diplômé de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées en 2011. Il a commencé sa carrière en finance d’entreprise en Transaction Services chez EY pendant quatre ans, puis en Private Equity chez NiXEN pendant deux ans.
James Rebours a ensuite rejoint le Groupe Casino en 2016, chez Cdiscount, d’abord en tant que Directeur de missions au sein de la Direction de la Stratégie. En 2018, il est nommé Directeur de l’innovation et de la performance de la Supply Chain de Cdiscount.
L’activité Supply Chain de Cdiscount (C-Logistics) a été filialisée en 2019, notamment pour proposer ses prestations logistiques à des clients tiers. Faisant suite à cette filialisation et en complément de ses fonctions historiques, James a été nommé Directeur du développement de C-Logistics en 2020.
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