Optimisez votre transformation agile en évitant ces 6 anti-modèles
[Contenu réalisé en partenariat avec Gladwell Academy]
Être consultant et formateur en matière de transformation agile et numérique est un exercice assez intéressant, pour être honnête. J’ai l’occasion de voir de nombreuses entreprises, de nombreux contextes différents et aussi de faire l’une des activités que j’aime le plus : Apprendre à connaître les gens !
Cette opportunité d’échanger avec des personnes occupant des postes à des niveaux différents dans les entreprises me permet de recueillir de nombreuses histoires, certaines drôles, d’autres pas du tout. Mais c’est aussi l’occasion d’essayer de démystifier certaines choses, d’en apprendre d’autres, mais surtout de voir les raisons pour lesquelles les entreprises échouent dans leurs objectifs de transformation de leurs activités ou de leurs méthodes de travail.
J’ai compilé pour vous une liste contenant 6 anti-modèles dans lesquels de nombreuses entreprises tombent, en ce qui concerne leur transformation, et dont nous pouvons tirer des leçons.
1. L’agilité doit être ascendante
Celle-ci date du début des années 2000, où nous pensions que toutes les initiatives agiles devaient commencer à partir des équipes, ignorant complètement les autres niveaux et, en particulier les autres strates de gestion. En fait, il est nécessaire d’avoir une approche à la fois ascendante et descendante. Si l’on se contente d’une approche ascendante, les équipes amèneront l’agilité à un certain niveau, mais il va en découler plus de contraintes organisationnelles qu’elles ne pourront pas résoudre, mettant en péril tout bon résultat potentiel qu’elles pourraient expérimenter. Si l’on se contente d’une approche descendante, c’est une pratique imposée qui n’aura pas l’adhésion des équipes de travail. Les deux doivent se rencontrer au milieu.
2. Renommer les anciennes pratiques
Aussi connu sous le nom de «changer sans changer», ce qui en pratique, ne signifie pas grand-chose. Les entreprises aiment éviter les changements perturbateurs dans leur façon de travailler. C’est le comportement naturel des êtres humains et l’entreprise hérite de cette caractéristique. Cependant, afin d’embrasser le changement, nous devons reconnaître son existence et agir en conséquence. Le vocabulaire et les nouvelles pratiques en place sont le meilleur moyen de marquer le début d’une nouvelle ère et d’une nouvelle façon de travailler. C’est ainsi que les gens qui font partie de l’organisation reconnaîtront que des changements se produisent et feront de leur mieux pour s’adapter à cette nouvelle époque.
3. Tout le monde doit être agile
Soit tout le monde travaille en mode agile, soit rien ne va fonctionner. Les entreprises ne reconnaissent pas que la méthode agile est un outil, pas une fin en soi et qu’il faut ainsi «diagnostiquer» où il est possible d’utiliser cet outil et où il n’apportera aucun avantage. Il ne s’agit pas d’un modèle unique, mais plutôt d’une approche adaptative, qui consiste à connaître son contexte et à utiliser la solution nécessaire pour résoudre un (ou plusieurs) problème(s) spécifique(s). Si vous en avez besoin, utilisez-la. Si vous n’en avez pas besoin, ne l’utilisez pas. C’est aussi simple que cela.
4. Le «multitâche» est la clé
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi les gens commencent beaucoup de choses, ce qui vous donne une fausse impression de progrès, mais, au final, rien ne semble terminé ? Ou même, certains de vos projets sont reportés pendant un certain temps, d’une itération à une autre, et encore une autre ? Si c’est votre cas, regardez comment vos équipes fonctionnent, si elles sont souvent interrompues et, surtout si elles font beaucoup de choses en «même temps».
Le multitâche est le moyen le plus efficace d’être inefficace, car les personnes et les équipes ne se concentrent pas sur ce qui compte vraiment, alors elles commencent beaucoup de choses et en terminent peu. Le changement de tâche demande du temps pour se déconnecter de l’ancienne tâche, se reconnecter à l’autre et commencer à travailler. De nombreuses études suggèrent que vous perdez environ 20 % du temps lorsque vous devez passer d’une tâche à une autre et vice versa. Maintenant, mettez cela à l’échelle d’une équipe, une grande équipe d’équipes (plus de 100 membres), et vous verrez la quantité d’inefficacité que vous ajoutez à votre organisation juste parce que vous demandez à vos développeurs «Pouvez-vous ajouter ce champ ici, c’est vraiment rapide et notre client en a besoin pour demain matin».
5. L’agilité est l’art de «câliner les arbres»
Ne vous méprenez pas, j’aime la nature, mais de nombreuses entreprises engagent des coachs agiles très dogmatiques – ils agissent comme s’ils faisaient partie de l’«Église d’agile». L’agilité n’a rien à voir avec un dogme ou une secte. C’est une méthode adaptative, basée sur l’expérimentation, qui se concentre sur ce qui a le plus de valeur pour les clients, l’entreprise et les personnes concernées. Si vous avez l’impression que vos réunions et événements deviennent un «rituel» plutôt que des réunions de travail productives, examinez la situation en profondeur. Puis adaptez-les.
6. Être toujours occupé est la clé
Un bon nombre de managers s’attachent à ce que leurs collaborateurs aient toujours quelque chose à faire. Ayez une conversation sérieuse avec vos collaborateurs, demandez-leur ce qu’ils ont accompli dans la journée, ces derniers jours. Beaucoup vous diront qu’ils ont travaillé sur un grand nombre de choses, étant très occupés en permanence, mais les véritables réalisations sont rares. Ils ont l’impression d’avoir travaillé comme des fous, mais ils n’ont rien fait.
Être occupé n’est pas ce qui compte vraiment, mais travailler intelligemment l’est. Travaillez sur ce qui compte vraiment, concentrez-vous sur les quelques éléments qui apporteront une grande valeur ajoutée, enchaînez les tâches, ne soyez pas multitâches et donnez à vos collaborateurs le temps et les moyens d’apprendre, de s’améliorer et d’innover.
Avez-vous reconnu certains de ces anti-modèles dans votre entreprise ?
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