Social Business et Entreprise 2.0 : quelles sont les prochaines étapes? (1ere partie : les usages)
Qu’est ce qui attend le monde du social business et de l’entreprise 2.0 dans les mois à venir ? Renforcement des logiques communautaires et recherche des leviers qui permettront enfin d’y embarquer durablement (et productivement) toute l’entreprise seraient tout à fait logique. Mais on peut avoir une autre approche : se dire que sur ce point l’essentiel du chantier a été déblayé et qu’il faut désormais regarder ailleurs du côté des logiques de processus d’une part, et (enfin) des approches liées aux Ressources Humaines et plus largement au management et développement du capital humain d’autre part ?
Bon, cela fait maintenant 7 ans qu’on parle de l’impact de la vague “2.0″ ou “sociale” sur l’entreprise, avec des noms différents et, encore heureux, avec un niveau de maturité qui va crescendo. Assez sûrement pour faire un point d’étape car on a atteint un stade où parler d’émergence et d’expérimentation serait se voiler la face. Le sujet est validé, la question qui se pose n’est plus de savoir si mais comment. Et où : parlant de principes plus que d’outils, reste à savoir à quelles sphères de l’activité de l’entreprise les appliquer au lieu de choisir des outils et ensuite en faire la contrainte du plan de transformation.
De l’avis général on est à la recherche d’un second souffle. En tout cas pour ceux qui ont brillamment exploité le premier. Les convaincus se sont emparés du sujet, ceux qui ne demandaient qu’à être convaincus l’ont été et certains sceptiques leur ont même emboité le pas. Maintenant reste à embarquer de manière réelle et pérenne le reste des collaborateurs. A vue de nez 80%.
A priori, il semblerait logique qu’on axe les efforts vers l’amélioration des dispositifs de community management et sur l’engagement pour redonner un coup de fouet à ceux qui sont là et donner envie aux autres en levant leur dernières réticences ou trouvant la petite chose qui, au fond d’eux, peut les motiver. Bien sûr, tout est améliorable et il faut travailler ces sujets mais je ne pense pas que ça puisse avoir un effet autre que marginal.
Comme je le disais récemment, je pense qu’on a atteint un niveau de maturité suffisant sur les parties communautés et réseau. Cela laisse deux choix : soit continuer à tout essayer d’y faire rentrer de force soit considérer qu’une partie des activités des salariés ne relève pas de ces dimensions ou seulement de manière connexe, et qu’il faut donc regarder comment appliquer les principes sociaux à leurs activités.
Après tout comme le disait Drucker :
Knowledge worker productivity demands that we ask the question: “What is the task?“
Maintenant, reconnaissons qu’on ne s’est quasiment pas préoccupé de cette question jusqu’à présent. On a tourné autour, essayé de rajouter des usages qui venaient autour des tâches en espérant que le collaborateur ferait de lui-même le lien entre les deux mais on s’est bien gardé de toucher à la tâche elle-même. Nous y voilà.
J’ajouterai également cet excellent conseil délivré par John Hagel lors du dernier social business forum à Milan :
“La première question à vous poser est de savoir quelle métrique business vous voulez améliorer”.
Cela peut sembler évident… Mais je ne parierai pas qu’on soit capable de répondre à cette question dans une grande majorité des projets.
Ceci dit, il va d’abord faloir partir à la découverte des activités structurées et semi-structurées des collaborateurs. Process en tout genre pris au sens large connus…et inconnus. Inconnus car une partie croissante des activités repose sur des processus émergents, encore mal identifiés…donc mesurés. Ils sont de plus en plus importants et leur faible répétabilité fait qu’on leur prête peu d’attention. Donc toute amélioration passant par de nouveaux usages et les concernant passera donc inaperçue. Pas évident de piloter dans de telles conditions.
Pour chacun, il faudra identifier les points de blocages où le collaborateur doit gérer des exceptions…et comment y inclure des dispositifs nouveaux d’accès aux personnes et aux savoirs. Pour ceux qui sont exclusivement faits de cas uniques, on réfléchira en termes de templates d’informations, de modes opératoires, hérités de cas similaires passés mais facilement adaptables à un cas spécifique. On parle justement ici de gestion de cas et d’adaptive case management. On réflechira à la place du reporting formel et à l’”observable work“. On réfléchira aux logiques de prise de décision, de subsidiarité. On devra aussi se poser la question de savoir ce qu’est la partie publique et la partie privée d’un processus car tout ne doit ni ne peut être partagé avec les personnes non concernées par l’exécution. Car si on attend l’arrivée d’un outil pour se poser la question la réponse risque de ne pas être la bonne car pas prise dans le bon contexte, face au vrai problème.
Vient également la partie “management et développement du capital humain”. Puisque “it’s about people” autant enfin parler d’eux non ? Parce que leur donner un réseau pour se connecter et faire connaissance, des communautés pour échanger (mais apprendre n’est pas que cela) c’est bien pour qui veut changer sans se mouiller, mais un peu léger au regard des enjeux en question. On va devoir se poser les questions de l’allocation des ressources, et plus globalement du pilotage structuré et non structuré des activités individuelles dans un environnement mouvant, en réseau. Identifier les besoins, construire des parcours de formation, en suggérer d’autres. Idem pour la gestion de carrière. Se poser la question, maintes fois rapidement planquée sous le tapis comme un vieux tas de poussières qu’on ne saurait voir, de la traçabilité de la valeur créée par les actions collaboratives et “sociales”. Elle est en effet indispensable à l’alignement des modes de rémunération sur la contribution de chacun à la performance globale afin d’enfin essayer de donner un peut de cohérence à tout ce qu’on demande aux collaborateurs sans que ça n’ait aucune cohérence avec leur grille d’évalution. A moins qu’on désire continuer à leur faire supporter tous les efforts et les risques sans rien changer soi même ni rien leur donner en contrepartie. Le business model de l’économie du savoir reste à inventer, tout comme celui du capital humain dans la dite économie.
Bien sûr on peut éviter tout cela. Détruire la gamification en l’utilisant à contre-emploi pour finir de la décrédibiliser, continuer à parler d’engagement parce que la manipulation passe mal dans le discours corporate. Bref, infantiliser d’un coté, accroitre la souffrance par un manque de cohérence et d’alignement de l’autre. Ca fait 50 ans qu’on maitrise la chose, pourquoi changer ?
Notre industrie a intérêt à se bouger et continuer à avancer plutôt que vivre sur ses lauriers et se recroqueviller sur la dimension du réseautage social et des communautés en se baricadant comme l’on fait, avant elle, ceux qu’elle a tant décrié et dont elle réplique les errements.
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