À l’ère du digital, que doit être un grand magasin?

Pourquoi Kara Swisher, la fondatrice du site media Recode et la journaliste la plus influente sur la côte Ouest (“La terreur de la Silicon Valley” n’a pas hésité à titrer récemment Les Echos) a-t-elle souhaité interviewer la présidente d’un groupe de la vieille économie, le groupe de grands magasins Hudson’s Bay Company?

Parce que justement, certains grands magasins américains opèrent une transformation radicale, sous l’impulsion d’une nouvelle génération de présidents comme Helena Foulks, CEO de Hudson’s Bay Company. Mais on pense aussi à Jeffrey Gennette, depuis deux ans à la tête de Macy’s ou Doug McMillan, le PDG de Walmart, qui s’impose en vrai innovateur.

Ce soir de mars à Las Vegas, les happy few de la fantastique conférence Code Commerce ont appris deux choses : le format grand magasin conserve toute sa place – et devient le partenaire avec lequel les marques digitales natives veulent s’associer. Et que décidément, le ton direct de Kara Swisher et ses questions non complaisantes n’ont pas d’équivalent. On les écoute.

Helena Foulkes spoke with Recode’s Kara Swisher at An Evening With Code Commerce 

Le groupe Hudson’s Bay détient Saks Fifth Avenue, Lord and Taylor, Saks Off Fifth ainsi que Hudson’s Bay au Canada (la plus grande chaîne de grands magasins au Canada avec 90 magasins).

Des choix radicaux dès les premiers mois

Lors de sa prise de fonction il y a un an, Helena Foulkes n’avait pas d’idée préconçue mais la certitude d’avoir dans le groupe « des marques fabuleuses, qui ne sont pas en bonne santé financière. L’année avant mon arrivée, l’entreprise avait perdu un milliard de dollars en flux de trésorerie disponible. Et le EBITA était la moitié de ce qu’il était trois ans auparavant. J’ai pu voir où l’argent était dépensé, et c’est devenu pour moi les endroits clés sur lesquels me concentrer pour faire ce qu’il fallait faire”.

Guilt was a massive distraction for the Saks Off Fifth team

Les actions prises :

• Europe (Allemagne, Belgique, Pays-Bas, où le groupe possédait des grands magasins) : joint venture avec des acteurs européens afin de se désengager de l’opérationnel
• Revente de Guilt, le pionnier américain de la vente privée acquis par Hudson’s Bay quelques années auparavant pour $250M. Helena Foulkes n’a pas dévoilé le montant de la vente, mais a donné une indication : moins de $100M. “Gilt était une entreprise, je peux comprendre pourquoi nous l’avons acheté. Il y avait cette idée que si vous êtes dans le secteur de la mode, vous devez essayer d’avoir quelque chose qui n’existe que en ligne. Je pense que c’était une très bonne idée, qui n’a probablement pas été bien exécutée. Quand je suis arrivée, j’ai vu que c’était une distraction massive pour l’équipe de Saks Off Fifth. Elle  passait plus de temps à s’inquiéter de Gilt qu’à diriger Saks Off Fifth’.

Comment réussir un partenariat

Helena Foulks cite plusieurs fois le mot “distraction”. Elle insiste sur l’importance de savoir où se fait la création de valeur et de ne pas se laisser distraire par des activités annexes,  même si elles semblent fonctionner sur le papier et qu’elles sont dans l’air du temps.

“ Je pense que c’est quelque chose que j’ai appris à CVS ;  il faut vraiment être prudent et se concentrer sur la valeur économique du partenariat. Pour Saks Off Fifth, qui est une grande entreprise prospère, les distractions d’un petit acteur internet [Guilt], cela sonnait bien sur le papier mais nous ne faisions pas vraiment avancer les deux bateaux ”.

Guilt a donc été revendu. Mais pas avant que de très bons développeurs de chez Guilt ne soient recrutés par Hudson’s Bay…

Par contre, la chaîne canadienne Hudson’s Bay (90 magasins) n’est nullement contre les partenariats avec des marques digitales native. A titre d’exemple, le vendeur en ligne de matelas Casper a son espace dans quelques magasins physiques de Hudson’ s Bay. D’abord parce que Helena Foulkes, qui a passé 25 ans chez CVS, voit dans l’industrie liée au sommeil un secteur d’avenir. D’autre part parce que ces marques digitales natives ouvrent de plus en plus souvent de magasins (elles sont intéressées d’avoir un emplacement dans un grand magasin) et en parallèle, elles attirent des personnes à l’intérieur du magasin. Durant la conférence, Helena Foulkes a d’ailleurs invité les marques DTC intéressées par un partenariat au Canada à se faire connaître.

Lord & Taylor’s flagship store closed last year. The problem? “It is handicapped by its positioning in the marketplace

parent-company CEO Helena Foulkes.

Lord & Taylor desavantagé par son positionnement Middle Market

Helena Foulkes a aussi décidé de fermer le flagship du grand magasin Lord & Taylor à Manhattan, et 10 autres magasins Lord & Taylor. Une enseigne un peu passéiste avant que n’arrive une jeune dirigeante. Mais toutes les innovations décidées n”ont pas suffi ;  c’est toute la difficulté à l’heure actuelle d’être un magasin dans le moyen de gamme, entre Saks et Ross.

“Lord & Taylor benéficie d’une extreme loyauté de la part des personnes qui achètent là. Il ne sont pas assez nombreux, mais ils sont incroyablement loyaux et nous avons des personnes extraordinaires qui travaillent pour cette enseigne. Je pense que le milieu est le segment le plus difficile du retail. Ce n’est ni le luxe où vous pouvez vraiment faire vivre la marque, ni les prix bas”.

La solution pour le Middle Market, selon Helena Foulkes

“ Je pense qu’il faut être personnel et local. Nous devons arrêter de dire : « Nous sommes une chaîne. » Nous devons dire : « Je suis à Westfield, dans le New Jersey, et je vais être incroyablement pertinent pour ce marché que je sers. Je vais faire appel à de nouveaux services, à des stylistes, et faire des choses qui comptent vraiment pour les gens qui vivent dans cette région. »

La légende SAKS 

Outre le flagship Saks Fift Avenue à New York, il exixte 40 magasins Saks aux Etats-Unis.

“ Saks va vraiment bien. Au cours du dernier trimestre, nous avons enregistré une hausse de 7 % du chiffre d’affaires. Et c’est une enseigne qui, je pense, redéfinit vraiment le luxe. Qu’est-ce que nous essayons de faire ? Je dirais que les deux grands axes de notre réflexion sur ce qu’est le luxe sont évidemment de gagner dans le digital et dans la personnalisation.

Ensuite, il s’agit de gagner du point de vue de l’expérience. Et quand je parle d’expérience, cela signifie à la fois l’expérience en magasin, en ligne, mais aussi les services, ce qui, je pense, est un facteur important pour tous ceux d’entre nous qui ont de vraies enseignes  » brick-and-mortar » : nous devons trouver comment attirer les gens dans nos magasins”.

Le « new Saks on 5th Avenue” à  New York a ouvert le 7 février 2019.

• Au rez-de-chaussé, la surface dédiée à la maroquinerie a triplé.
• Un des problèmes était de trouver les escalators, situés tout au fond du magasin. Un nouvel escalator a été construit au milieu du magasin, pour descendre à l’étage Joaillerie, ou monter au 1er étage, à celui de la Beauté.
• Et à cet étage dédiée à la Beauté, les immenses vitres donnant sur la 5ème Avenue, jusqu’alors cachées, ont été ouvertes afin de laisser passer la lumière du jour et de profiter de cette vue iconique.

• Beaucoup de services avec l’idée que les personnes entrent dans le magasin pas uniquement pour acheter des produits mais aussi pour passer du temps et apprécier des services.
• La première antenne internationale du restaurant parisien L’Avenue (restaurant et bar).
• Exemple au rayon Beauté : Face Gym (une start up anglaise proposant un protocole de gymnastique faciale, par abonnement, avec des machines expertes)

Saks Off 5th, le business discount

Helena Fouks y a changé le modèle, de manière à ce que la clientèle achète des produits de Saks, mais à prix réduits. “ Nous fournissons les magasins Saks Off 5th avec plus de produits Saks que par le passé. C’est un excellent débouché pour nous pour les produits qui ne se vendent pas à Saks. Si vous regardez l’année dernière, chaque trimestre, nous avons amélioré notre performance”.

La concurrence

Elle vient de partout : des grandes chaînes de grands magasins haut de gamme, comme Neiman Marcus et Nordstrom, mais aussi de Net-a-Porter, Farfetch ou TheRealReal.

Amazon ? demande Kara Swisher.

“J’ai toujours en moi la certitude qu’on ne pourra jamais surpasser Amazon, n’est-ce pas ? Nous ne serons jamais l’équivalent du meilleur retailer pure-player”.

L’intégration On <> Off grâce au digital et à l’humain

Saks marie les outils digitaux et l’expérience en magasin afin que la personne qui entre dans un magasin physique ait l’expérience digital qu’elle souhaite. Et si elle préfére rester à la maison, elle aura aussi cette expérience. Saks a  4 500 stylistes équipés d’outils pour servir leurs clients en magasin ou via le web ou le mobile.

Si un client visite le site Web à la recherche d’un produit, il a la possibilité de s’adresser à un styliste pour se faire conseiller. Puis il peut se rendre dans un magasin et essayer les vêtements ou voir les produits recherchés.  Ou le styliste pourra lui apporter à domicile – ou à hôtel pour les étrangers ou les touristes. Tout au long du parcours d’achat, c’est donc une vraie personne qui alimente cet outil digital.

Prenons comme exemple Richard Daves (rickydaveson8 sur Instagram), Designer shoes dans le magasin Saks 5th, mais aussi – nouveau rôle auprès de sa Communauté sociale –  Style advisor, auquel il est donné tous les outils pour converser par chat avec un client, lui envoyer un email, des look books, ect. et poster très facilement de nouveaux contenus.

Compte Instagram de Richard Daves (designer Shoes at Saks 5th) 

Lorsque l’on clique sur le lien dans la Bio « Store.saks.com/richardd, le client ou la cliente est redirigé vers le compte Instagram Saks Fifth Avenue de Richard Daves pour le contacter par Chat/email, demander un rendez-vous où un conseil style.

Et tous les salariés sont incités à partager avec leur communauté, comme ici la Fashion Director :

I always like to use this term (Clay Christensen used it): “What’s the job she’s trying to get done?”

La question qui guide l’action d’Helena Fouks

Au lieu de se demander ‘comment évolue le consommateur’, Helena Foulks préfère se demander, parlant de sa cliente  “ Qu’est-ce qu’elle essaye de faire? “.

“ Quand on pense à ce qu’elle essaie de faire, c’est en fait beaucoup plus large qu’acheter un produit. Je me prépare pour le mariage de ma fille. Quelles sont toutes les choses qui sont liées à cela ? Et comment s’intégrer et l’aider à faire ça ? Je pense que cela ouvre la perspective”.

A un certain moment, Kara Swisher demande à Helena Foulkes « d‘où viennent les idées nouvelles ? Comment innover dans de nouvelles choses ? Quoi que vous pensiez des entreprises comme Stitch Fix, Rent the Runway ou Glossier, et ainsi de suite, elles sont tellement intéressantes”.

Réplique immédiate de Helena Foulkes : “ Elles sont géniales. J’adore cela ”. Et elle explique alors qu’une de ses recettes pour innover est d’avoir conservé la moitié de l’équipe présente à son arrivée, mais aussi d’avoir fait entrer dans la société une autre moitié constituée de nouveaux profils. “ Pour moi, dans toute entreprise, c’est ainsi que l’on crée une tension saine, parce que les gens qui étaient là avant vous vous donnent une perspective, qui pourrait vous manquer autrement. Mais les nouvelles personnes que j’ai recrutées ne venaient pas de cette industrie, et elles remettent en cause le statu quo ” explique Helena Foulques.

Au final, Kara Swisher lui demande “vous essayez d’attirer des gens dans les magasins, mais  quel sera ce magasin dans le futur, pour vous ?”

“Je pense ” lui répond Helena Foulkes “ que vous allez vous sentir comme au théâtre, dans un endroit où vous allez ressentir une réelle excitation d’être là. Pour beaucoup de choses que nous achetons, il y a un « touch and feel »  que vous ne pouvez pas obtenir en les commandant en ligne. Et du point de vue du commerçant, quand vous entrez dans ce magasin, le magasin vous connais immédiatement et vous rends la vie facile.

Il peut être difficile de naviguer dans un grand magasin, alors comment pouvons-nous vous aider dès que vous franchissez la porte pour trouver les choses qui vont vraiment vous rendre heureux”.

Et à la question de savoir ce qui lui fait peur – Amazon ? – Helena Foulks ne cite pas Jeff Bezos.

“La plus grande chose que je crains en ce moment, c’est notre propre incapacité à aller assez vite. C’est la complexité.  Je me réveille la nuit pour me dire : « Allons-nous assez vite ? » Parce que le monde va si vite”.

Et quand Kara Swisher lui demande qu’elle est le plus beau grand magasin, hors de son groupe, Helena Foulkes répond dans la seconde :  “ Le Bon marché” ! En argumentant : “ C’est une expérience incroyable. Visuellement, quand vous entrez, il y a une nouvelle installation artistique tous les deux mois. Il y a une rotation du magasin, donc beaucoup de secteurs du magasin tournent tous les deux mois avec un thème, ce qui rend la chose très excitante. Il faut y retourner fréquemment pour voir ce que cela fait. Et je pense qu’ils ont fait un travail incroyable d’éditing”.

Code Commerce se tenait au même moment que Shoptalk. Lors de sa conférence à Shoptalk, Helena Foulks a partagé ses 4 principes pour être dans une forme financière RADICALEMENT meilleure: 

1. Get Personal – Retailers have volumes of customer data at their disposal including their likes, dislikes and detailed shopping history. We have an action plan to better use this data to create an even more personalized experience when shopping with our brands across all channels. Customers should receive the same personalized service online or via mobile device as they would with one of our stylists in store.
2. Fail Fast, Fail Cheap – We’re encouraging our team to explore the new and unknown. We need to be smart and strategic in our approach by investing in the right opportunities and knowing when to pull back quickly or change course. Using feedback and data, our goal is to bring innovative ideas to life that will enhance the customer experience.
3. Marry Art & Science – What I love about retail is the combination of data, gut instinct and imagination for what the future can be. We need to take data-driven insights a step further and marry them with our experience and creativity to redefine the department store concept. As retailers create excitement and compelling reasons for customers to visit, it is critical to use data to best understand their wants and needs.
4. Prioritize the Game Changers – There are so many opportunities to create change and drive the business, but we can’t tackle it all at once. As a team, we’re focused on the priorities that will have the highest impact in overcoming the challenges facing our businesses. It’s about moving the needle and being disruptive in a rapidly changing industry. Pick your spots.

La vidéo de la conférece Code Commerce :

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