[Bootscaling #1] L’ultra-croissance est-elle la seule voie de réussite pour votre start-up?
Par Jean-Louis Bénard, expert FrenchWeb
La Silicon Valley a développé au cours des dernières décennies un modèle d’hypercroissance qui a fait le succès d’entreprises comme Uber, Airbnb et bien d’autres: le Blitzscaling, sur lequel Reid Hoffman, le co-fondateur de LinkedIn, a écrit l’année dernière un ouvrage remarquable. Ce modèle est devenu un exemple à suivre pour l’écosystème des start-up et des fonds qui rêvent de construire les futures licornes. Pourtant, de plus en plus de voix s’élèvent pour dénoncer les dérives de ce modèle. Quels sont les principes du Blitzscaling? En quoi est-il intéressant mais aussi contestable? Quel type de modèle alternatif peut on lui opposer? C’est ce que je vous propose d’explorer au cours d’une série d’articles sur le Blitzscaling et certaines de ses alternatives.
«Les 20 plus grosses levées de fonds du trimestre», «les 10 futures licornes»: à peine rentrés, nous voilà bercés de plus belle par cette rengaine sur les levées de fonds. Disparue avec l’éclatement de la bulle internet en 2001, cette vielle habitude de ramener le succès d’une entreprise à sa valorisation et à l’argent qu’elle a levée s’est peu à peu à nouveau institutionnalisée.
Ces valorisations record sont généralement associées à une hypercroissance devenue le modèle à suivre. On aurait pu se dire qu’il fallait mettre en avant les entreprises créant le plus d’emplois en France, celles qui s’implantaient dans des zones en difficulté, celles qui avaient un impact positif sur la planète. Mais non, il a finalement été décidé que le modèle à suivre serait celui des entreprises ayant la plus forte valorisation. Peu importe qu’elles tentent de maximiser leur valeur avec le moins d’employés possible, qu’elles créent des addictions numériques ou qu’elles détruisent des écosystèmes, avec en ligne de mire l’établissement d’une position ultra dominante.
La Silicon Valley voit les choses d’un autre œil. Ces entreprises en hypercroissance apporteraient à grande échelle des innovations majeures qui bénéficieraient à tous, faciliteraient l’accès au travail pour le plus grand nombre. Leur développement nécessite des fonds considérables, et une prise de risque très élevée. Reid Hoffman aime à rappeler sa vision de l’entreprise: se jeter d’une falaise et construire l’avion pendant la chute, pour atteindre ensuite les sommets.
Reid Hoffman a effectué un travail remarquable d’analyse de ces phénomènes d’hypercroissance qui le passionnent. Son podcast «Masters of Scale» s’est complété de cours, et aussi d’un ouvrage, «Blitzscaling».
Est-ce que les méthodes analysées et préconisées par Reid Hoffman fonctionnent? Sans nul doute. Mais est ce que leur succès les rend légitimes, recommandables? Pas forcément. Si l’on observe les entreprises ayant atteint des valorisations supérieures à 10 milliards de dollars en quelques années, beaucoup, dans cette croissance fulgurante, n’ont pas hésité à prendre tous les risques, y compris à franchir la ligne jaune sur la protection des données, l’addiction, la protection des personnes contre le harcèlement numérique. Les plateformes d’intermédiation ont détruit des monopoles pour en récréer d’autres, en ouvrant la voie à de nouvelles formes d’esclavage numérique qui ne disent pas leur nom. Pour chaque entreprise qui a réussi à construire un avion pendant la chute, des milliers se sont écrasées au sol. «Le problème avec Fail Fast, c’est que ça commence par Fail» commente Gary Vaynerchuck, l’un des rares influenceurs américains à pointer du doigt ces modèles.
Reid Hoffman consacre une partie de son ouvrage au «responsible blitzscaling», mais il s’agit plus d’un vœu pieux que d’une réalité. Le monde de Reid serait celui d’humains capables d’appréhender et de piloter ces structures en hypercroissance tout en gardant la tête froide. Mais les aventures d’Uber ou d’autres compagnies racontent une toute autre histoire. L’hypercroissance développe un sentiment d’impunité. L’atteinte de positions quasi monopolistiques est le terreau d’une arrogance non souhaitée mais bien réelle. Celle qui vous fait mettre des Ipad à l’entrée de vos bureaux pour que vos visiteurs signent un accord de confidentialité de 10 pages avant de rentrer chez vous. Celle qui met clients, fournisseurs et partenaires devant le fait accompli de changements stratégiques, tarifaires à effet immédiat. L’hypercroissance n’a que faire des dommages collatéraux. Elle ne sert qu’un objectif: elle-même.
Tout le monde semble s’être résigné à cette situation. Plus facile de trouver de l’argent pour financer une future licorne que pour financer une sandwicherie. Certaines grandes entreprises françaises en mal de transformation s’affichent avec les nouveaux maîtres de l’internet pour donner l’apparence de modernité, sans comprendre qu’elles font le jeu d’un plan plus vaste dans lequel elles n’auront pas voix au chapitre. Elles signent sans rechigner des accords déséquilibrés en leur défaveur alors que dans le même temps elles écrasent juridiquement des PMEs françaises –PMEs tellement moins cool il est vrai. Elles se donnent bonne conscience à coup de hackatons et de concours de start-up. Mais dans cette histoire d’hypercroissance, une seule loi reste immuable: l’argent retourne toujours à l’argent, et il en faut désormais beaucoup pour être de la partie.
Pourtant, il existe d’autres voies de développement. La majorité des entreprises naissent et se développent avec des moyens extrêmement limités, le «bootstrapping». Développer une entreprise en bootstrapping, ou ce que je préfère appeler «bootscaling» (car on peut avoir des souhaits de croissance), c’est faire l’ascension de la montagne par la face nord avec son piolet pendant que d’autres y vont en hélicoptère. C’est compenser l’absence de fonds par des efforts et des sacrifices. C’est aussi et surtout le lieu d’aventures humaines formidables où l’on apprend à grande vitesse comme nulle part ailleurs –question de survie.
Pour ma part c’est ce que j’ai fait pendant 25 ans, et ce que je fais encore, comme beaucoup d’entrepreneurs qui ont démarré à une époque où le mot start-up n’existait pas, où le financement des entreprises se résumait à aller demander un emprunt à la banque. Je fais partie d’une population très large d’entrepreneurs qui cherchent à lever le moins d’argent possible pour réussir leur projet plutôt que le maximum (car il est indéniable qu’il faut en lever pour franchir certaines marches).
Le bootstrapping est souvent considéré comme une voie de secours. Les gens feraient du bootstrapping à défaut de lever des fonds. Leur chance de survie face à des entreprises qui elles, prennent la voie du blitzscaling, seraient faibles. Au mieux seraient-elles condamnées à vivoter.
La réalité est pourtant bien différente. Il est grand temps de redonner ses lettres de noblesse à des modes de croissance qu’on pourrait qualifier de responsables, durables, respectueux de leur écosystème. Il est temps de donner un coup de projecteur à des histoires extraordinaires, où la valeur ne se mesure pas en millions levés. Il est temps de féliciter les grandes entreprises qui soutiennent ces PMEs par des investissements réels, et qui récompensent la valeur amenée plus que le hype.
Mais il est aussi utile de donner des clés pour mieux comprendre le modèle du blitzscaling, pour s’approprier certaines de ses méthodes très efficaces qui fonctionnent aussi en bootstrapping ; ou pour au contraire utiliser des faiblesses du modèle afin de résister à des compétiteurs qui «blitzscalent».
C’est l’objet de cette série d’articles sur le «bootscaling». A bientôt pour l’épisode #2!
L’expert
Jean-Louis Bénard est co-fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme utilisée dans plus de 80 pays, qui permet aux entreprises de bien informer et d’engager les collaborateurs, pour qu’ils deviennent des ambassadeurs. Il est également Chairman de Brainsonic, une agence qu’il a fondée en 2003. Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages, dont «Extreme Programming» (Eyrolles), il est par ailleurs investisseur dans plusieurs start-up françaises.
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Cher Jean-Louis, bravo. Très belle intro pour amorcer une discussion qui, en Allemagne, où je réside, et encore plus aux US, est véritablement d’actualité. Les belles entreprises issues d’un bootstapping, telles Mailchimp, Lynda (rachetée par LinkedIn) ou encore Atlassian (même s’ils ont fini par lever des capitaux, mais très tardivement), doivent absolument être décryptées en terme de stratégie et de méthodologie, et données en exemples dans les incubateurs or accélérateurs. Ma start-up http://www.soundsuit.fm (Assistant musical intelligent pour boutiques, hôtels, et évènementiels) est passée par l’accélérateur de Flixbus et Foodora, et les grands professeurs comme les intervenants (entrepreneurs, investisseurs) nous orientaient uniquement vers des modèles de Blitzscaling (« Blitz » signifiant éclair en allemand, je le précise au passage ;-). Nous avons opté au final pour une stratégie de bootstrapping, payante jusqu’ici, notamment pour garder le contrôle de notre entreprise. La presse évoque si souvent que cela que Mark Zuckerberg ne détient plus que moins de 5% des parts de Facebook ? Et que la CEO de Outfitery (livraison de boîtes de vêtements personnalisés pour hommes), elle, n’en détient qu’1%. Est-ce là le rêve de beaucoup de jeunes créateurs de start-ups, donner tout le pouvoir de décision à leurs investisseurs ?
J’attends donc avec impatience le volet #2 de tes articles.
/Mikael Bourdon, CEO de Soundsuit
Tres bel article Jean-Louis qui résume bien l’évolution des attentes des entrepreneurs et des investisseurs qui étaient la il y a plus de 15 ans et qui sont toujours d’actualités. Merci pour cette analyse.