[Bootscaling #3] 8 règles pour faire face à des compétiteurs en hyper-croissance

La Silicon Valley a développé au cours des dernières décennies un modèle d’hyper-croissance qui a fait le succès d’entreprises comme Uber, Airbnb et bien d’autres: le Blitzscaling. En quoi ce modèle est-il intéressant mais aussi contestable? Quel type de modèle peut on lui opposer? Dans ce troisième épisode, nous allons voir, lorsqu’on est une entreprise en auto-financement, comment faire face à des compétiteurs très financés et en hyper-croissance, en profitant de leur passage rapide d’un stade de maturité à un autre.

Dans son livre «Blitzscaling», Reid Hoffman décrit les différents stades de maturité des entreprises en hyper-croissance: la famille (moins de 10 employés), la tribu (jusqu’à 100 employés), le village (jusqu’à 1000 employés), la ville (jusqu’à 10 000 employés), et la nation au-delà. Le passage d’un stade à un autre se manifeste par des changements importants dans les équipes, auxquels nous allons nous intéresser.

Il ne s’agit pas simplement d’un élargissement des équipes, d’un passage de profils généralistes à des spécialistes, combinés à l’émergence de managers, puis de profils «executive». Il s’agit aussi de modes de fonctionnement différents, que Reid Hoffman décrit à l’aide d’une image militaire: le commando prend la plage, l’armée conquiert le pays, la police le contrôle. Ainsi au fur et à mesure des changements de taille, l’entreprise passe de «startup people» à des «scale-up people» pour finir par des «stability people».

Dans ce contexte d’hyper-croissance, on pourrait s’attendre à ce que Reid Hoffman recommande le recrutement de collaborateurs à fort potentiel d’évolution, pour préparer le futur. Mais non. La philosophie du modèle Blitzscaling, c’est justement de recruter les personnes qui répondent uniquement au besoin du moment. «Hire Ms Rigth now, not Ms Right». Si elles ont le potentiel pour évoluer tant mieux, si ce n’est pas le cas, elles n’évolueront pas ou seront remplacées. Peu importe le coût. La vitesse est le facteur clé. L’argent levé permet notamment d’activer des cabinets de recrutement qui trouveront les bons profils au bon moment.

Ce modèle a fait ses preuves plus d’une fois. Même si, comme le souligne Reid Hoffman, il génère du turn-over: les équipes commando sont souvent frustrées de devoir réintégrer «l’armée», avec des rôles plus spécialisés, moins d’accès au top management, des modes de travail hyper structurées et encadrées. Mais l’arrivée de l’armée, avec des profils très expérimentés, habitués à dérouler une machine pour gérer l’hyper croissance (outillage, process, organisation, indicateurs…) est une étape nécessaire, attendue par les investisseurs. Elle est indispensable.

Comment de petites structures auto-financées, mode bootstrapping, peuvent-elle faire face à des armées qui mettent en place un tel un rouleau compresseur?

Mes recommandations s’inspirent de l’entreprise que je dirige, Sociabble, éditeur d’une plateforme de communication interne, d’engagement collaborateur et d’employee advocacy. C’est donc une vision très parcellaire, plutôt adaptée à un contexte B2B. Ajoutons à cela que Sociabble n’a pas été auto-financée durant ses premières années, puisque nous avons injecté 5 millions d’euros. Une somme néanmoins faible par rapport à nos compétiteurs américains qui pour certains ont levé plus de 100 millions d’euros et en lèveront probablement davantage, au regard de leurs pertes mensuelles.

Pour être honnêtes, nous n’aurions pu établir Sociabble en Europe, aux Etats-Unis et en APAC sans cet argent. Mais le montant levé, faible par rapport à nos ambitions, nous a obligé à travailler en mode boostrapping permanent. Nous avons appliqué un certain nombre de règles, que je partage ici.

1) Le bon commando au départ

On ne peut se tromper sur l’équipe de départ. Dans une structure qui «bootstrappe», il n’est pas possible de faire rentrer et sortir des gens de manière anodine. On fait rarement appel à des cabinets de recrutement, et le «Hire Ms Rigth now, not Ms Right» n’est pas vraiment possible. Il faut donc s’entourer de personnes qui vont construire dans la durée. Et avoir des membres du commando initial très expérimentés, solides, dont on sait qu’ils seront là au stade de la famille, de la tribu, de la ville et bien après. Des gens qui sont suffisamment pragmatiques pour faire simple au départ, mais qui ont la vision de ce qui sera construit après, et qui pensent un coup d’avance.

Il faut également des gens très créatifs. Qui sont capables de passer de 0 à 1. Pas simplement capables de faire évoluer les choses en place, mais bien de créer ce qui n’avait pas été pensé par d’autres au départ. Ce sont des personnes souvent sensibles, plus impactées par les difficultés du quotidien «commando», qu’il faut justement équilibrer par les premiers profils.

Si l’ambition est de devenir une entreprise globale, il faut dès le départ embaucher des personnes natives anglais, et imposer l’anglais comme langue de travail pour tous. Si ce n’est pas fait au départ, c’est beaucoup plus complexe après.

2) Viser l’excellence du produit

Face à des armées, il faut au minimum une bonne arme. L’arme décisive, c’est le produit. Il ne faut pas un bon produit, il faut un produit meilleur que celui des compétiteurs. Bien meilleur. Cela peut paraitre difficile face à de très gros acteurs. Pourtant c’est faisable. Pour plusieurs raisons. D’abord parce que la majeure partie des fonds levés par les compétiteurs va au marketing et aux ventes. Le pourcentage affecté au produit est souvent limité. C’est la culture américaine qui veut cela.

Ensuite parce qu’on ne fait pas un bon produit avec beaucoup de monde. J’en ai pris conscience il y a plus de 20 ans avec l’histoire de Borland, un éditeur d’outil de développement aujourd’hui disparu. Il y a une vingtaine d’années, Borland dominait le marché des compilateurs C++, avec des équipes de développement colossales. Anders Hejlsberg, le fondateur de Turbo Pascal (également inventeur de C#), proposa à Philippe Kahn, le fondateur de Borland, d’écrire un nouveau langage et de faire le compilateur associé, avec 7 développeurs. Delphi était né. Un langage et un compilateur exceptionnel, qui allait ringardiser les équipes C++. La vélocité de l’équipe Delphi était extraordinaire.

Alors que les équipes C++ étaient embourbées à se synchroniser, à gérer de la politique interne, l’équipe commando de Delphi, constituée de développeurs très expérimentés, compacte, avançait à une vitesse impressionnante.

Cette histoire a profondément impacté ma vision du produit, et ma conviction qu’avec une équipe très soudée, très expérimentée, et compacte, on construit de très bons produits, mais surtout des produits qui évoluent et s’adaptent beaucoup plus rapidement aux demandes du marché.

3) Privilégier la guérilla urbaine à la bataille en plaine

Lorsque vous avez de petits commandos, partir à la guerre frontale contre de larges armées est impensable. C’est pourtant ce que bon nombre d’entreprises tentent de faire en allant trop tôt sur le marché américain, poussées par l’ambiance «american dream», et l’idée consensuelle que si l’on ne réussit pas aux US on ne réussit pas tout court. Le marché américain, et particulièrement le marché des petites et moyennes entreprises ou du grand public, est pourtant le terrain de jeu privilégié des entreprises américaines en hyper croissance. C’est un marché immense, limpide, qui permet d’industrialiser le marketing et les ventes.

Il «suffit» de mettre plus d’argent pour faire plus de leads, d’avoir plus de commerciaux pour les traiter. C’est la plaine, vous alignez les tanks et vous avez de bonnes chances d’aller à la victoire avec une bonne stratégie et une bonne logistique. Aller faire la guerre sur ce terrain avec une poignée de commerciaux et de petits budgets marketing, façon pistolet à bouchon, c’est la mort assurée. Il faut donc privilégier d’autres terrains de jeu. A commencer par l’Europe.

L’Europe, c’est l’enfer pour une entreprise américaine. La multitude des marchés, des langues, des cultures, empêche le déploiement d’une armée homogène. Il faut recruter localement des équipes, mettre des moyens locaux pour se faire connaitre. Bref, l’armée se disperse. Cela coute très cher, et surtout l’effet rouleau compresseur disparait. Vous devenez un acteur comme un autre, pas forcément très connu, vous n’avez pas spécialement les faveurs de l’écosystème local. Pour des petites entreprises auto- financées locales, habituées à la complexité de l’Europe, c’est un terrain de jeu beaucoup plus simple.

L’autre moyen de privilégier la guérilla urbaine lorsqu’on est une petite structure, c’est de choisir ses batailles. Par exemple les appels d’offres auxquels on répond. Plutôt que de se disperser, il faut au contraire concentrer l’effort sur ceux identifiés comme favorables, envoyer son meilleur commando, et mettre toute l’énergie possible. Car face à vous vous n’aurez pas forcément un commando des marines, mais plutôt une équipe de «l’armée», comme les dizaines d’autres qui répondent au même moment à d’autres appels d’offre.

Des gens motivés certes. Expérimentés peut être. Mais rarement des gens habitués à débarquer pour prendre la plage sous un tapis de bombes. Votre vélocité, vos tripes, vos efforts pour remporter l’appel d’offres vont être sans commune mesure. Pour vous c’est une question vitale, pour les autres c’est un appel d’offres parmi d’autres. Ainsi combat de rue après combat de rue, appel d’offres après appel d’offres, vous gagnez du terrain. Vous consolidez vos références, qui rassurent les nouveaux prospects. Vous vous développez face à des acteurs beaucoup plus puissants que vous.

4) Pratiquer le benchmark à outrance

Les entreprises en hyper croissance investissent des sommes colossales pour se faire conseiller sur à peu près tout : marketing, ventes, produit, accompagnement client. Elles font de l’A/B testing sur tous les sujets avant d’arbitrer. Lorsque vous avez un dixième ou un centième des moyens de ces structures, vous ne pouvez naturellement pas faire la même chose.

Mais vous avez des yeux et des oreilles. Votre capacité à monitorer ce que fait la concurrence, à benchmarker tous les sujets dans le moindre détail pour appliquer d’emblée les bonnes pratiques sans tâtonner est essentielle. Naturellement il ne s’agit pas de copier – d’autant que tout n’est pas adapté et réplicable – mais bien de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour en tirer des leçons, et surtout relever en permanence la barre des pratiques internes.

5) Recruter des hobbits plutôt que des orques

Une entreprise en bootstrapping n’échappe pas, au cours de sa croissance, à la nécessité d’intégrer du middle-management qui structure, organise, coache. Néanmoins, que ce soit dans les équipes opérationnelles ou dans le management, il est essentiel de recruter des personnes qui vont s’adapter à une culture «commando». Qui ne sont pas effrayées à l’idée de faire face à des acteurs beaucoup plus importants, mais qui au contraire s’en amusent. Il vaut mieux recruter des hobbits, des gens ordinaires mais qui face à l’adversité vont se révéler extraordinaires, plutôt que de recruter des orques, qui s’attendent à intégrer une armée de bons soldats interchangeables, qui ont des exigences de mercenaires de luxe, et qui n’auront finalement ni les tripes, ni l’aptitude pour réussir «autrement».

A ces personnes qui ont rejoint votre navire, il faut offrir bien plus qu’un salaire et un job intéressant. Il faut les faire progresser en les maintenant hors de leur zone de confort, en les aidant à se développer, mieux et plus vite qu’ils ne l’auraient fait ailleurs (en particulier chez les compétiteurs en hyper-croissance). Comment? En ayant un niveau d’exigence pour la structure encore plus élevé que celui des compétiteurs qui ont pourtant plus de moyens. En les aidant au quotidien à relever leur niveau d’exigence personnel (notamment par le benchmarking) pour qu’ils aient la satisfaction de faire un travail bien plus que correct: exceptionnel.

En célébrant sans forcément une débauche de moyens ce qui a été accompli, mais avec une vraie reconnaissance, honnête, pour que chacun comprenne à quel point son travail personnel a contribué à accomplir des exploits. J’aime dire à mes équipes qu’elles ont rejoint la communauté de l’anneau plutôt que les armées d’orques, et que ce faisant elles pourront raconter les exploits accomplis lors des batailles à un contre dix (ou cent).

6) Sélectionner ses clients

Il y a des clients qui aiment s’asseoir à des diners mondains en racontant leurs visites dans les locaux des licornes de la Silicon Valley. Des clients qui font le choix de stars américaines à la mode en se disant qu’on ne pourra rien leur reprocher en cas d’échec. Ce ne sont pas les clients des entreprises qui bootstrappent. Les clients des entreprises qui bootstrappent dépassent le brouillard marketing, les paillettes, et s’intéressent à la réelle adéquation des produits à leur besoins. Ce sont eux qui vous choisiront si vous avez un bon produit, si vous montrez de la motivation, une capacité à les accompagner et à résoudre leurs problèmes dans la durée. Au même titre qu’il faut choisir ses batailles, il faut choisir ses clients.

7) Un bon artisan a de bons outils

On ne peut faire de compromis sur les outils avec lesquels on travaille. Lorsque vous avez de petites équipes, des commandos, il faut les équiper avec les meilleures armes. CRM, outils de collaboration, gestion de projet, équipement logiciel, etc.: il faut s’assurer qu’on a mis en place tout ce qui permettait d’optimiser la productivité des équipes et leur capacité délivrer du travail de qualité. Pas forcément les outils les plus chers, adoptés par les compétiteurs, mais des outils smart, développés par des entreprises qui, elles aussi, n’ont peut-être pas la visibilité qu’elles méritent.

8) Piloter par la data

Enfin et surtout, il faut encore plus que les grands acteurs piloter l’entreprise avec la data. Être excellent sur le sujet. Non seulement sur le prévisionnel des cashflows, mais sur tous les autres sujets: marketing, vente, gestion du suivi client, produit : construire dès le départ un système d’information qui permet de mesurer la performance, mais aussi de construire des modèles prédictifs pour anticiper le futur. L’occasion là aussi de se benchmarker sur les KPIs, notamment avec les grands acteurs, pour toujours s’améliorer.

L’expert

Jean-Louis Bénard est co-fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme utilisée dans plus de 80 pays, qui permet aux entreprises de bien informer et d’engager les collaborateurs, pour qu’ils deviennent des ambassadeurs. Il est également Chairman de Brainsonic, une agence qu’il a fondée en 2003. Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages, dont «Extreme Programming» (Eyrolles), il est par ailleurs investisseur dans plusieurs startups françaises.

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