Ce que j’ai appris après deux ans d’entrepreneuriat intense

Après m’être lancé dans l’entrepreneuriat il y a maintenant deux ans, j’ai eu le plaisir de cofonder 3 start-up (dont je ne fais plus partie aujourd’hui) et d’avoir participé à leur développement au sein de trois accélérateurs parisiens.

Voici donc 21 conseils basés sur mon expérience personnelle.

Tout d’abord, le contexte.

Ayni — SenseCube

La première start-up que j’ai cofondé s’appelle Ayni. C’est une plateforme d’échange linguistique qui développe une nouvelle manière d’apprendre les langues. J’ai rencontré Maxence lors du Hackathon De L’éducation, et Kévin, à l’origine de l’idée, quelques temps après. Tous les 3, nous avons travaillé ensemble sur le projet pendant près de 8 mois. Nous sommes passés par la promo 3 du SenseCube, l’accélérateurs de MakeSense.

NewSource — Startup42

La deuxième start-up s’appelait NewSource. L’idée était de développer un outil pour les entrepreneurs permettant de trouver rapidement leur Product/Market Fit et de scaler derrière en automatisant une gamme de méthodes entrepreneuriales (utilisées principalement dans les accélérateurs). J’ai commencé à développer l’idée avec Xavier, un ami développeur freelance, pendant un temps, puis avec Maxime, Managing Director de Startup42 (où, pour le coup, je n’ai pas été accéléré). Après quelques mois de travail ensemble mais peu de retour satisfaisant, je continuais à développer le projet seul pendant un temps avant de le mettre de coté.

Coding Days — Numa

La troisième start-up s’appelle Coding Days. C’est un bootcamp de 2 jours où l’on enseigne les fondamentaux du développement Web aux personnes souhaitant apprendre à coder. J’ai rencontré Alex à l’espace de coworking du Numa. Il donnait déjà des bootcamps depuis quelques mois en parallèle à une autre start-up qu’il développait. Nous décidons de nous associer sur Coding Days quelques temps après notre rencontre. Par la suite, nous avons été pris pour l’accélération de la 10ème promo du Numa.

Maintenant que les présentations sont faites, voici mon retour d’expérience et mes conseils répartis en 3 catégories: les accélérateurs, les start-up et les founders.

Ce que j’ai appris des accélérateurs que j’ai côtoyé

L’accélération est un moyen, pas une fin

On choisit de rejoindre un accélérateur pour une raison précise, pour un besoin particulier. Se faire accélérer permet d’accéder rapidement à un grand nombre de ressources (Programmes, mentors, contacts, locaux, communautés..). Néanmoins, la réussite de votre accélération dépend de la façon avec laquelle vous utilisez ces ressources.

Chez Ayni, bien que nous ayons été accéléré pendant 6 mois, nous n’avons pas su tirer partie des ressources du SenseCube de manière efficace, car nous ne savions pas exactement où aller et comment faire les choses. Grâce aux mentors et au programme, nous avons fait avancer le projet, mais à mon sens, avec du recul, celui-ci n’a pas progressé dans une bonne direction.

Personne ne fera le boulot à votre place

Quand on est accéléré, on ne doit pas s’attendre à ce que d’autres personnes vous mâchent le travail. Certes, il y a des personnes qui sont là pour vous aider, mais n’attendez pas à ce qu’elles travaillent pour vous. Vous pourrez faire plus de choses et allez plus vite, mais cela dépendra uniquement de vous. Il ne faut pas faire l’erreur de penser que, maintenant que nous sommes accélérés, tout ira pour le mieux. Au contraire. Il faut profiter de l’accélération pour prendre un maximum de risques, car vous savez qu’il y aura des personnes derrières pour vous aider si vous vous plantez.

Le SenseCube et le Numa possèdent d’excellentes ressources, les mentors sont remplis de bienveillance à l’égard des start-up accélérées. Et je regrette de ne pas avoir eu l’occasion de prendre plus de risques lors de nos accélérations. Dans les deux cas, nous ne sommes pas sortis de notre zone de confort, nous n’avons pas vraiment osé prendre des risques, nous n’avons pas appris grand chose en plus sur nos business, et donc nous n’avons pas eu l’occasion d’avoir le retour des mentors sur nos échecs ou nos réussites.

1 problème, 1 solution, 1 business

Assurez-vous que le problème que vous résolvez existe, et que des personnes sont prêtes à payer pour votre solution. Est-ce que ce problème existe pour tout le monde, uniquement pour une poignée de personne ou juste pour moi? C’est la plus basique des questions à se poser quand on commence une start-up, pourtant il m’a fallu plus d’un an et la fin de NewSource pour en comprendre réellement le sens.

C’est en travaillant à Startup42 que j’ai commencé à remettre profondément en question la pertinence de ce que nous étions en train de réaliser, sous les conseils de Maxime. Cela nous a empêché de développer un produit dont personne ne voudrait hormis nous.

L’entrepreneuriat est devenu une science

C’est également quelque chose que j’ai appris à Startup42, nous disposons de toutes les méthodologies nécessaires pour développer de manière concrète une start-up et en faire une «licorne» en partant de zéro (oui, théoriquement, c’est possible). Il y a un grand nombre de livres qui traitent du sujet de manière pertinente, mais savoir les mettre en pratique de manière efficace en fonction des différents business n’est pas une mince affaire. Le livre qui m’a le plus marqué est Lean Analytics.

Le Numa l’a très bien compris, et leur programme d’accélération est l’un des plus pertinents que j’ai eu l’occasion de voir. Ils mettent directement en pratique, de manière sensée, ce que la plupart des livres entrepreneuriaux va vous apprendre. J’étais ravi d’y être accéléré, car leur expérience les a amené à développer une méthodologie qui permet aux start-up d’accélérer de manière concrète leur croissance, en se basant sur des apprentissages, des feedbacks et des objectifs à cours termes. Encore faut-il que les start-up acceptent de suivre cette méthodologie.

Savoir la théorie ne vaudra jamais la pratique

Lire un livre, recevoir un conseil ou lire un article sur l’entrepreneuriat (tel que celui-ci) n’est que de l’information. Celle-ci ne prendra vraiment tout son sens que lorsque vous mettrez cette information en pratique. Et l’expérience que vous en ferez sera différente car le contexte ne sera pas le même.

Avant de nous lancer dans la conception d’un produit pour NewSource, nous avons fait interviewer près d’une quinzaine de VC parisiens (à l’époque, nous pensions que c’était eux nos clients) pour vérifier la présence d’un problème et d’un potentiel marché. Nous nous basions sur le Problem Interview décrit dans le livre Running Lean. On a vu que c’était difficile de faire des interviews qualis avec un retour constructif, mais ce que l’on apprenait avait énormément de valeur. Moi qui pensais que c’était une perte de temps, je me suis vite rendu compte que nous, entrepreneurs, pouvions avoir beaucoup de préjugés, sur nos clients et notre marché, qui sont rarement vrai.

Garder le focus est difficile mais vital

C’est l’une des choses les plus importantes que j’ai apprise. Quand on développe une start-up, il est difficile de garder en tête ce qui est essentiel. Plus le projet réussi, plus les opportunités s’offrent à nous, plus il est difficile de rester focus. Il faut savoir exactement dans quelle direction nous travaillons et prendre toutes les décisions en fonction de leur ROI (Retour Sur Investissement).

Lors du développement de NewSource, Maxime me mettait la pression pour rester focus sur une chose à la fois, alors que j’avais tendance à m’éparpiller. Et il avait raison. On avançait de manière plus concrète et mesurable. On savait toujours pourquoi on faisait telle ou telle action, telle ou telle expérimentation, et on apprenait toujours quelque chose sur lequel on pouvait capitaliser par la suite.

1 objectif, 1 métrique

Une règle. Simple mais essentielle. Le développement d’une start-up demande de la concentration, de la rigueur et donc de l’énergie. Si l’on ne veut pas perdre son énergie et son temps à travailler dans le vide et être efficace, il faut mieux faire une chose à la fois, et la faire bien, très bien! En tant qu’entrepreneur, nous sommes en manque constant de temps et d’argent, autant utiliser le peu que nous avons de manière pertinente.

Cette méthode est appliquée par Startup42 et le Numa, un objectif avec une métrique par semaine. La mise en place de celle-ci a clairement accéléré le développement de Coding Days. Elle nous a permis de mieux nous organiser en interne pour avancer de manière efficace. Et nous étions fiers quand nous atteignons nos objectifs, signe que nous étions sur la bonne voie.

Ce que j’ai appris des start-up que j’ai co-fondé

Faites attention aux «start-up de riche»

En effet, avoir trop de ressource n’est pas forcément une bonne chose. Ce que j’appelle «start-up de riche», c’est une start-up qui a beaucoup de moyens à sa disposition: locaux, contacts, argent, compétences… Ce n’est pas tous ces moyens qui vont vous aidez à prendre les bonnes décisions pour votre business. Il y a une différence entre avoir des ressources et avoir une stratégie. Et la zone de confort peut paraître séduisante, mais elle peut devenir mortelle à long terme.

C’est ce qui nous a surpris avec Ayni, nous avions tout pour réussir: une équipe de choc, 2 hackathons remportés, des fonds, une accélération, un mentor… Seulement, nous n’avions pas de pression pendant un long moment, nous ne développions pas notre business, et nous passions notre temps à construire un produit que personne n’utilisait, parce que nous pouvions le faire et que cela nous plaisait. Mais à l’époque nous ne pouvions pas le savoir, c’était notre première expérience en entrepreneuriat à Kévin, Maxence et moi. Et il faut bien une première fois à tout. C’était plutôt une phase de découverte nécessaire.

Voyez grand, commencez petit

Forcément, quand on a de grandes ambitions, on veut les atteindre le plus rapidement possible en construisant le produit parfait. Parce que l’on est persuadé que l’on va réussir. C‘est une très bonne chose en soi, mais ce n’est pas la meilleure manière de procéder.

C’est l’erreur que j’ai commise avec NewSource, après avoir travaillé avec Xavier et Maxime. J’étais persuadé d’avoir eu une bonne idée sur laquelle on pourrait construire un business, sans faire de test client, etc… Je me suis lancé d’emblée dans la construction d’un produit complet et «parfait», sans écouter leurs conseils, et j’ai perdu mon temps et mon argent pour quelque chose qui n’a jamais vraiment vu le jour.

Le cash, c’est le nerf de la guerre

Ok. Celui là vous pouvez le souligner en rouge. Il y a différente raison de monter une boîte: être son propre patron, devenir riche, résoudre un problème, devenir célèbre, changer le monde… Mais quelle que soit la raison profonde qui vous pousse à vous lancez, vous devez toujours garder à l’esprit que vous devez gagner de l’argent, même si ce n’est pas (et je l’espère) votre objectif principal. L’argent, c’est ce qui fait vivre une boîte, c’est également ce qui vous fait vivre et ce qui fait vivre vos employés. Construisez un business model qui vous fasse gagner de l’argent, en évitant de ne vivre que par les levées de fonds, elles n’apportent du cash que temporairement et vous retirent une partie du contrôle de votre boîte.

Lorsque l’on voyait de l’argent sur Stripe rentrer grâce aux ventes des bootcamps Coding Days après une nouvelle campagne de communication, on se sentait satisfait et récompensé. Alors quand dans mes précédentes start-up, nous étions loin d’avoir validés un business model. Il y a vraiment un avant et un après du Product/Market Fit.

Un service n’est pas un produit

Sachez ce que vous faites. Sachez ce que vous vendez. Et posez-vous cette question: est-ce que je délivre un produit ou un service? Ou est la valeur dans ce que nous faisons? Un produit est un système matériel ou immatériel que les gens peuvent acheter ou vendre, c’est quelque chose de tangible. Alors qu’un service est une aide à une autre personne en échange de quelque chose, ce n’est pas matériel et ce n’est pas stockable. Sachant cela, définissez clairement votre value proposition.

Il a fallu près de 2 ans à Kévin pour se rendre compte que ce que l’on vendait chez Ayni n’était pas un produit mais un service. Et cela change totalement la stratégie de développement. En effet, il y a peut-être d’autres moyens moins couteux en temps et en argent qui permettent de délivrer la même valeur, plutôt que par le biais d’une application Web ou mobile.

L’idée n’a aucune valeur, seule compte l’exécution

Un préjugé relativement présent chez les entrepreneurs novices, c’est qu’ils ont peur qu’on leur vole leur idée. Ce qui est absurde car il faudra bien la communiquer à un moment ou à un autre pour la développer. Une idée a besoin de grandir et a besoin d’être challengée, le mieux est donc d’en parler aux personnes qui vous feront un retour construit de ce que vous avez en tête. Mais quand bien même, vous pouvez avoir la meilleure idée du monde, celle-ci ne trouvera sa valeur que dans votre exécution. C’est la manière avec laquelle vous allez développer l’idée qui va définir la valeur de votre boîte.

Quand j’ai eu l’idée de NewSource, j’étais persuadé d’avoir eu une bonne idée qui allait fonctionner. Et donc pour réussir le plus rapidement possible, j’ai décider de construire le produit le plus rapidement possible pour ensuite le dévoiler au monde. Mais bien exécuter ne consiste pas seulement à construire un produit. Il s’agit de savoir parler à ses clients, de prendre des risques, d’apprendre de ses erreurs, d’itérer de manière efficace. C’est ainsi que l’on crée de la valeur, en rapprochant notre idéal de la réalité.

Cherchez toujours à comprendre et à challenger votre business

Comme dit précédemment, une idée a besoin d’être développée, de grandir, de mûrir. Si bien que parfois elle change complètement, ce qui devient un pivot. Une idée à besoin d’être testée et d’être validée. Beaucoup d’entrepreneurs (moi compris) se lancent tête baissée dans l’exécution d’une idée sans l’avoir validée au préalable. Grosse erreur, le MVP (Minimum Viable Product) est là pour éviter ça. Remettez-vous toujours en question et ne tenez jamais la réussite d’un business pour acquis.

C’est l’une des choses les plus importantes que j’ai pu apprendre (merci Xavier), c’est de discuter en permanences avec ses clients tout en construisant son produit, et en apprendre toujours plus sur son marché. Savoir qui sont ses concurrents et quels sont nos points forts et nos points faibles vis à vis d’eux montre que vous savez clairement où est-ce que vous vous situez, et que vous avez une idée des challenges auxquels vous allez être confronté.

Un feedback construit est un pas de plus vers le succès

Et c’est vrai partout, pas seulement en entrepreneuriat. Qu’il soit positif ou négatif, un feedback bien construit est une source d’apprentissage exceptionnelle. Cherchez à obtenir des feedbacks sur ce que vous vendez et la manière avec laquelle vous le faite, que ce soit via des clients ou des mentors. Vous obtiendrez des informations très enrichissantes.

Lors de notre accélération au Numa avec Coding Days, nous avons pu rencontrer 4 mentors/CEO/entrepreneurs qui nous ont apporté des points de vue neufs et pertinents sur ce que nous développions. Cela a permis de nous ouvrir les yeux sur des facettes inconnues de notre business, et de le remettre complètement en question à certain moment.

Ce que j’ai appris de mes cofounders

Une répartition saine des parts est vitale

Les parts sont un gage de reconnaissance, elles représentent l’implication des founders et n’ont aucune valeur préalable. La répartition des parts est toujours une question délicate. Et c’est lorsque l’on choisit de les répartir que l’ego de chacun fait surface. Les parts doivent être réparties équitablement entre les founders en fonction de leur niveau d’implication, et ce doit être quelque chose avec lequel tout le monde doit être serein, à court et à long terme.

Au début d’Ayni, je n’avais pas reçu autant de part que j’espérais pour mon implication. Ce faisant, je ne pensais pas rester longtemps car la frustration de ne pas avoir la reconnaissance suffisante pour le travail fournit n’aurait fait que grandir à mesure que la valeurs des parts grandiraient. Trouvez la répartition avec laquelle chaque founder se sent serein. Même si cela équivaut à répartir la même valeur pour tout le monde. Il vaut mieux avoir quelques parts dans une entreprise qui décolle que posséder la majorité des parts d’une entreprise qui ne décolle pas.

L’équipe est le moteur d’une start-up

La réussite d’une idée dépend de son exécution. Et son exécution dépend de l’équipe. Le rôles des founders est en partie de construire la meilleure équipe qu’il soit. Vous allez être amenés à bosser avec ces personnes pendant un long, voir un très long moment. Alors il vaut mieux s’assurer que vous aimez travailler avec ces personnes. C’est là où l’humain prend tout son sens. C’est là où la partie du recrutement est difficile. Il n’y a pas de secret, il faut tester.

À Coding Days, nous avons eu la chance d’avoir une équipe super enthousiaste et efficace. C’était un vrai plaisir de bosser avec eux. Travaillez avec plusieurs personnes, observez si elles partagent les valeurs et la culture de votre start-up, et gardez celles avec qui il y a le meilleur feeling et les meilleures compétences.

La vision doit être et doit rester la même pour tous les founders

Cela peut paraître évident pour certain, ça l’est beaucoup moins pour d’autres. La vision, c’est ce qui va driver tous les founders. C’est la raison pour laquelle ils se lèvent tous les matins. Une vision claire, précise et ambitieuse permet de donner du sens au travail de chacun. Elle permet de fédérer une équipe, mais peu également la diviser si elle est amenée à trop changer.

C’est ce qui s’est passer pour Ayni. Kévin et moi avons eu une divergence de vision, et comme celle qu’il voulait développer n’était plus celle pour laquelle je l’avais rejoint, j’ai décidé de partir. Ce qui est important, ce n’est de chercher à avoir la meilleure vision. Non, ce qui est important, c’est que tout le monde dans l’équipe partage cette vision, de manière complète et non à moitié.

S’associer, c’est accepter de perdre une partie du contrôle de sa boîte

Ce n’est pas par ce que l’on est CEO que l’on a forcément le dernier mot sur tout. Lorsque que l’on s’associe avec quelqu’un, on partage également notre responsabilité. Les founders sont le coeur de la start-up, ils ont tous leur part d’importance, chacun à son rôle, sa spécificité, sa responsabilité. Ensemble, ils participent au développement de la culture de l’entreprise. Et il est difficile de vouloir lâcher une partie de notre bébé quand on est seul à avoir eu l’idée et à l’avoir développé.

Quelques mois après avoir commencé NewSource, Xavier était intéressé pour me rejoindre sur le projet, mais seulement si on s’associait à 50/50. C’était difficilement acceptable pour moi au début, compte tenu de tout le travail que j’avais déjà fourni. Mais après réflexion, j’ai dit oui. Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin.

L’art du Fuck-You Meeting

Oui, vous avez bien lu. Le concept? Se prendre un temps entre les founders une fois par mois ou par semaine, et se décharger de tout ce qui ne nous convient pas chez l’autre, de ce qui nous a dérangé, de ce qui nous a vexé, de ce qui nous a frustré, etc Ce n’est pas un exercice facile, et il demande de l’empathie et de l’écoute pour avoir une réelle utilité. Mais lorsque l’on est associé, on se doit d’être transparent sur tout. Chacun doit apprendre à connaitre les autres. Cet exercice est surtout utile au début d’une relation avec un associé, cela accélère la croissance de la relation, et permet à tout le monde d’être en paix avec soit-même à la fin de celui-ci. Bien évidemment, il se peut que cela ne se passe pas forcément bien, ou alors que vous en fassiez vraiment souvent. Dans les deux cas, vous n’êtes peut-être pas fait pour être associé.

Les premiers Fuck-You Meeting réalisé avec Xavier ont vraiment été bénéfique, et nous avons vu assez rapidement comment nous positionner l’un envers l’autre, comme avec Alex. Cela m’a également appris que ce n’est pas en vous libérant envers l’autre que vous allez le changer.

Une bonne répartition des rôles est primordiale

Lorsque l’on commence à monter une start-up à plusieurs, tout le monde est en général amené à tout faire (de manière plus ou moins bien). Cela ne pose pas de problème au début car cela créé de l’émulation, du dynamisme, cela fait avancer le projet, cela donne l’opportunité à chacun de trouver sa place. Chacun doit pouvoir trouver un rôle qui lui correspond et qui le passionne. Il est donc important d’avoir des associés complémentaires en terme de compétence. Si les profils sont trop similaires, vous risquez de vous marcher dessus. L’important est que chacun arrive à trouver la place qui lui correspond, et dans laquelle il sent qu’il peut s’épanouir.

Chez Ayni, je voulais être CTO à l’époque et Maxence également, comme nous étions tous les deux développeurs et associés. Et nous ne savions pas comment nous positionner par rapport à cela. Alors nous n’avons pas pris de décision aux débuts, puis la question ne s’est plus posée quand je suis parti.

S’associer, c’est se marier

S’associer avec quelqu’un n’est pas quelque chose à prendre à la légère. C’est un engagement pour une durée indéterminée et qui, si la start-up décolle, aura de plus en plus d’importance. En plus d’avoir la même vision, il faut que vous soyez sûr que vous pouvez travailler ensemble, que vous ayez la même exécution. Vous allez être amenés à travailler ensemble tous les jours, à vous voir tous les jours, à échanger tous les jours. Pour ce faire dans les meilleures conditions, il faut apprendre à se faire confiance, être à l’écoute, être empathique, et chercher à se comprendre.

C’est le sentiment que j’ai retrouvé dans chacune de mes associations, que ce soit Ayni, NewSource ou Coding Days. J’ai découvert ce que c’est d’être transparent, d’être empathique, et de travailler étroitement avec d’autres personnes. Monter une boîte avec plusieurs associés te force à te mettre face à toi-même, à qui tu es, à ce que tu ressens, ce que tu as envie de faire et ce que tu as envie de créer; il n’est pas possible de se mentir à soi-même. Ce sentiment était relativement fort chez moi. Et je l’ai découvert en travaillant avec d’autres personnes qui étaient aussi passionnées et impliquées que moi dans chaque projet.

Voici, en partie, ce que j’ai appris de mes différentes expériences entrepreneuriales.

Remises dans leur contexte, il ne faut pas oublier que je n’ai jamais vraiment créé de start-up, légalement parlant, et que je n’ai encore jamais été confronté à des investisseurs, ni eu l’occasion d’avoir pu scaler un business. C’est la modeste expérience d’un entrepreneur passionné dont je vous fais ici le tableau.

Mais, ayant eu la chance d’avoir participé au coeur de la création et du développement de trois projets différents et passionnants, j’espère que ce retour d’expérience pourra être utile à de futurs entrepreneurs.

Le dernier conseil que j’aurais à vous donner, c’est celui-ci:

Ne m’écoutez pas, écoutez-vous.

J’ai appris tout ce que vous venez de lire dans un certain contexte, et je ne vous partage que de l’information. Libre à vous de l’interpréter comme bon vous semble. Ce qui est important, c’est que vous vous fassiez votre propre expérience.

Et n’hésitez pas à vous inspirer de celle des autres pour construire la vôtre!

Pour ma part, j’ai bien l’intention de mettre à profit tout ce que j’ai appris pour monter ma prochaine start-up.

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