Cessez de chercher le business model digital disruptif
Comme j’ai pu l’écrire un certain nombre de fois depuis le début de l’année, la transformation digitale est en route, on a lancé la fusée mais on a du mal de la faire atterrir. Pour mémoire Arthur D. Little nous dit que l’essentiel des entreprises est « quelque part sur son chemin » et Cap Gemini Consulting que 7% seulement des entreprises sont expertes en digital et que 56% des entreprises ont commencé à travailler leurs compétences digitales sans pour autant percevoir de retour sur investissement. Les dirigeants eux-même, ont décidés de faire avancer les choses. Armés de bonne volonté, ils semblent dans de nombreux cas «au milieu de quelque» part sans savoir trop où aller. Avec de vagues certitudes sur ce qu’ils cherchent et un gros point d’interrogation quant à comment et où le trouver.
«La transformation digitale c’est des business nouveaux reposant sur de nouvelles expériences». C’est la définition de la transformation digitale qui fait foi aujourd’hui et si comme toute définition synthétique d’un domaine aussi large, elle est forcément un peu réductrice. Elle ne donne pas moins une idée assez claire des enjeux. Et pourtant elle fait beaucoup de mal à qui ne sait pas la manier et la prendre au pied de la lettre.
La transformation digitale ne commence pas par le business model
C’est ainsi qu’on voit des entreprises se mettrent en quête de trouver le fameux business model qui les sauvera. Prenez deux minutes pour imaginer la situation. Des personnes (souvent dirigeants et managers) plongées dans un environnement nouveau qu’elles ne connaissent le plus souvent que depuis peu et de manière conceptuelle faute de pratique personnelle. Et qui se mettent à réfléchir à un business model nouveau. Le business model étant aussi quelque chose de conceptuel et théorique tant qu’on a pas essayé de le mettre en œuvre.
Vous imaginez le résultat : ça plane, ça phosphore, on a des réflexions de haut niveau mais au final rien n’atterrit. Et tout le monde reste perdu, comme en apesanteur au milieu de nulle part, en se disant qu’on est pas loin d’avoir mis le doigt sur quelque chose mais sans jamais le toucher. Donc on accouche d’une vague vision dont on confie l’exécution à d’autres qui eux même cascadent…en espérant qu’à un moment dans la chaine quelqu’un va avoir un éclair de génie et raccrocher tout ça à quelque chose de tangible.
Laissez moi vous dire quelque chose. Personne (ou presque) n’a inventé de business model nouveau ex-nihilo. Jamais. Pas plus à l’ère digitale qu’avant. C’est une approche trop lointaine et théorique.
Ce que les gens ont inventé c’est des offres, des produits, et surtout des services qui, ils le pensaient, répondaient à un besoin et, ils l’espéraient, aller rencontrer leur marché. Et parmi toutes ces idées, certaines ont effectivement fonctionné et a posteriori ont créé un business model nouveau. On construit une offre, un service, de la nature de ce service découle une manière nouvelle ou non d’organiser la production et la chaîne de valeur et, dans l’affirmative, on tient un business model.
Le business model est un produit dérivé de l’offre
Le business model se construit inconsciemment et simultanément avec l’offre et n’est post-rationalisé pour être industrialisé que si l’offre rencontre un marché. Sinon on jette tout (et parfois un business model prometteur accolé à une offre mal ficelée…c’est ce qu’on appelle jeter le bébé avec l’eau du bain). Par contre, une fois qu’on a trouvé quelque chose qui fonctionne, on peut décliner le business model à l’envi sur de nouvelles offres.
Puisque tout le monde a les yeux braqués sur Uber, pensez-vous une seule seconde que ses fondateurs aient voulu créer un business model nouveau et inventer l'«uberisation»? Aussi talentueux soient-ils, ce serait aller vite en besogne. Ils ont d’abord voulu résoudre un besoin, un problème client. Ce faisant ils ont imaginé mettre en relation une offre et une demande qui n’avaient pas les moyens de se rencontrer et, en passant, ont réglé un problème d’expérience par l’application, le parcours client et le choix de prestataires plus haut de gamme que ceux qu’ils remplaçaient. Le modèle nouveau a été le résultat, pas le départ. Ils n’ont pas démarré en se disant «tient on va se positionner différemment dans la chaîne de valeur». Uber n’a cherché à Uberiser personne. Ils l’ont fait mais c’était le résultat, pas le but.
Partant de là j’en vois beaucoup obnubilés par le fait de se déplacer dans la chaîne de valeur sans aucune considération de besoin client ou de chaîne d’expérience. On invente ainsi des modèles qu’on a du mal de faire atterrir et opérationnaliser car ils ne correspondent à aucune demande. Ce sont des concepts à la recherche d’un problème alors que nous avons déjà assez de problèmes à la recherche d’une solution sans essayer de s’occuper de ceux qui n’existent pas.
Je reviens sur cette fantastique tribune de Thomas Guyon à laquelle je souscris dans une très large mesure. Tous les outils, canevas méthodologique et baguettes magiques utilisés aujourd’hui pour aider les entrepreneurs à accoucher de business models sont faits pour expliquer et analyser des business existants, pas pour en créer de nouveaux.
Des expériences digitales ne supposent pas toujours un business model nouveau
«Nouveaux business models reposant sur de nouvelles expériences». Si on lit la phrase avec attention, on en comprend le sens. L’expérience vient avant le business model. C’est le business model qui découle de l’expérience et pas l’inverse.
Donc rien ne sert de chercher des business models et de commencer par cette partie. C’est du client que tout part.
Mais ça n’est pas tout, la transformation digitale peut se traduire par de nouvelles expériences sans changement de business model.
Prenons le domaine de l’aérien et sa digitalisation depuis 10 ans.
- on a pu acheter ses billets sur le web
- on a pu s’enregistrer sur le web
- on a dématérialisé la carte d’embarquement
- on a dématérialisé la totalité du parcours client
- on a apporté de nouveaux canaux de servicing
- on a créé de nouvelles expériences sur la partie «inspiration» du parcours d’achat
- on a délivré par des canaux digitaux des services autrefois physiques sans pour autant en changer le modèle économique (presse en ligne, streaming de vidéos en wifi dans l’avion sur tablettes..)
- on a équipé les agents en vol et sol d’applications sur tablette permettant de mieux servir le client, d’anticiper ses besoins en le connaissant mieux et de pouvoir régler ses problèmes in situ.
Aucune transformation du business model et pourtant en 10 ans on ne peut pas dire que l’expérience digitale n’a pas fait un grand bond en avant. Comme quoi on peut se digitaliser par l’expérience sans pour autant transformer son business model (en tout cas pas pour des motifs digitaux).
Moralité, il vaut mieux commencer par s’occuper de l’expérience client (et employé), partir de vrais besoins au lieu de perdre dans la jungle de la réflexion sur les business model. Quand on a une idée qui fonctionne, le business model suit.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
Crédit photo: Fotolia, banque d'images, vecteurs et videos libres de droits
Pour contacter la rédaction: redaction@frenchweb.fr
Pour plus d'informations sur nos abonnements, merci de nous contacter à abonnement@frenchweb.fr
Vous souhaitez contribuer régulièrement en tant qu'expert sur FRENCHWEB.FR, merci de nous contacter à redaction@frenchweb.fr
- Ask A VC : comment modéliser un compte de résultat — Partie 6/6 : analyse de sensitivité - 21/05/2024
- Ask A VC : comment modéliser un compte de résultat — Partie 3/6 : les Coûts Fixes - 16/01/2024
- Question à un VC : Pourquoi les marges unitaires sont-elles si importantes pour votre modèle d’affaires? - 13/11/2023
