Comment scaler sans s’épuiser ? Le rôle méconnu du COO dans une startup
Dans l’euphorie d’un début de traction, la startup s’emballe : recrutements accélérés, roadmap élargie, objectifs triplés. On lève, on embauche, on pousse le produit. L’entreprise change de taille, mais pas encore de structure. Le CEO reste au centre de toutes les décisions. L’équipe grossit, les process ne suivent pas. Et très vite, le signal d’alerte se répète : l’énergie diminue, les frictions internes augmentent, les cycles de livraison ralentissent. La startup est en croissance, mais elle s’épuise.
C’est ici qu’intervient un rôle souvent sous-estimé : celui du COO. Non pas comme gestionnaire administratif, mais comme architecte de la scalabilité.
Le mythe du CEO tout-puissant
Tant que la startup compte dix personnes, le CEO peut tout superviser. Il est le point de passage obligé : produit, finance, clients, recrutement, stratégie. Ce centralisme est tolérable à court terme, mais devient insoutenable dès que l’équipe franchit les 20 à 30 collaborateurs. Les décisions ralentissent. L’information circule mal. Les priorités se diluent.
Le CEO se transforme en goulot d’étranglement. Et l’entreprise, au lieu de gagner en vitesse, se met à tourner sur elle-même. À ce stade, scaler devient une opération à risque. Non par manque de marché, mais par déficit d’organisation.
Le COO, levier de fluidité stratégique
Un bon COO n’est pas un “bras droit exécutif”. Il est le garant de la lisibilité. Il structure l’entreprise pour qu’elle puisse croître sans dépendre des réflexes initiaux. Il transforme l’intuition en système, l’oralité en méthode, la débrouille en process.
Concrètement, son rôle consiste à :
-
- Mettre en place des rituels de pilotage clairs (revues hebdo, priorisation produit, cadence de livraison).
- Formaliser la communication interne pour éviter les pertes d’information.
- Définir les rôles, les responsabilités, les zones de décision.
- Aligner les outils sur la stratégie (CRM, gestion projet, data).
- Anticiper les dysfonctionnements avant qu’ils ne deviennent systémiques.
Son objectif n’est pas de ralentir l’action. C’est de permettre à chacun d’agir avec clarté, à grande échelle.
Un rôle encore mal compris en France
En France, le rôle de COO reste souvent flou, voire confondu avec celui d’un directeur administratif. Parfois relégué à des fonctions d’exécution pure, il est rarement intégré comme copilote stratégique. Pourtant, dans les structures américaines ou anglo-saxonnes, le COO est central dans les phases de scale. Il est celui qui fait tenir la machine sous pression.
Cette sous-estimation culturelle produit un coût caché : des entreprises qui croissent sans colonne vertébrale, où la charge mentale s’accumule sur le CEO, et où chaque changement d’échelle devient une crise.
Savoir recruter son COO au bon moment
Le bon moment pour recruter un COO n’est pas post-levée, ni post-crise. C’est au seuil de la croissance structurelle : lorsque les premiers signaux de désorganisation apparaissent, que la charge d’équipe dépasse la bande passante du CEO, et que la roadmap s’allonge.
Le bon COO n’est pas un clone du fondateur. Il est son complément. Il apporte du cadre, sans rigidité. De la méthode, sans bureaucratie. De la distance, sans inertie. Il sait faire parler les équipes, arbitrer sans politique, et cadrer sans freiner.
Scaler, ce n’est pas croître. C’est stabiliser en grandissant.
Trop de startups pensent que scaler, c’est embaucher. Ou multiplier les initiatives. En réalité, scaler, c’est maîtriser la complexité nouvelle, sans perdre la clarté initiale. C’est savoir répéter ce qui fonctionne, à plus grande échelle, sans brûler l’équipe, ni exploser les marges, ni diluer la vision.
Et cela exige une colonne vertébrale opérationnelle. Un COO bien recruté n’accélère pas seulement l’exécution. Il protège l’organisation de l’entropie. Il permet au CEO de redevenir stratège. Il transforme une équipe en entreprise.
Conclusion
Le rôle du COO est rarement médiatisé, souvent mal compris, mais absolument décisif dans les phases de croissance. Ce n’est pas un luxe, ni une posture corporate. C’est une fonction critique dès que la startup sort de l’artisanat pour entrer dans la répétition.
Scaler sans COO, c’est courir un marathon en sprintant. Ça impressionne sur les premiers kilomètres. Mais ça ne tient pas.
