De créateur de start-up à patron de PME, le défi humain de la croissance
Au moment ou l’on crée son entreprise, on laisse en général à d’autres les rêves de succès à l’américaine, irrésistibles et fulgurants. On a bien trop à faire pour se laisser aller à de telles chimères. Une trentaine de salariés nous semble déjà un horizon inaccessible! Et puis, un jour, on constate que non seulement ce cap est atteint, mais qu’il sera très bientôt et très largement dépassé. Sans nous en rendre compte, on se retouve patron de PME avec des défis à relever auxquels nous n’etions pas forcément préparés! C’est en tout cas ce qui m’est arrivé!
J’ai fondé StarDust avec deux associés en 2011, Delphine et Guillaume. Insensiblement, nous avons fait d’une idée un projet, puis d’un projet une petite entreprise. StarDust compte aujourd’hui une bonne soixantaine de collaborateurs. Nous devrions être 100 d’ici à la fin de l’année et 150 fin 2018. Cette très forte croissance, inimaginable à nos débuts, s’accompagne d’innombrables changements pour les dirigeants que nous sommes. Certaines choses deviennent plus complexes ou peuvent nous échapper, des difficultés s’ajoutent, des solutions ne sont plus possibles… Et tout va si vite qu’on prend rarement le temps du recul et de l’analyse.
Dès que l’on a atteint une taille plus importante, l’enjeu clé est de passer d’une efficacité fondée sur des individualités à une efficacité fondée sur une organisation. En tant que chef d’entreprise et avec mes deux associés, il devient indispensable de la mettre en place mais aussi d’y trouver nous-même notre rôle. Après avoir tout fait nous-même ou presque, puis avoir appris à quelques-uns à faire à notre place, il nous appartient d’apprendre à déléguer. À la fois pour laisser à des spécialistes le soin de s’occuper de questions que nous ne sommes plus en mesure de traiter convenablement et pour nous ménager la liberté que réclament précisément les nouveaux enjeux induits par la taille grandissante de notre entreprise.
Apprendre à déléguer, c’est apprendre à faire confiance à des personnes que l’on ne connaît pas forcément très bien et qui ne réagiront peut-être pas comme nous le ferions. C’est aussi investir du temps à des moments où celui-ci vient à manquer mais c’est aussi admettre que nous ne sommes plus les décisionnaires sur tout: ce sont maintenant les nouveaux collaborateurs, qui doivent devenir autonomes. Ce nouveau modèle ne doit pas être court circuité par les équipes en interne et par les interlocuteurs extérieurs.
En tant que cofondateur, c’est parfois difficile de légitimer les managers aux yeux de tous et trouver avec eux la bonne distance de fonctionnement pour ne pas les écraser.
Depuis maintenant plusieurs mois, pour soutenir notre croissance et mettre en place cette organisation, nous avons essayé de nous entourer de gens qui sauront endosser leurs responsabilités et être —chacun à leur niveau— des moteurs de croissance et d’innovation. Depuis le début de l’année, nous avons déjà recruté des profils à haute valeur ajoutée à l’image d’un responsable financier, responsable des opérations ou d’un Man Executive Chairman. En tant que président de la société, j’endosse alors le rôle de recruteur, de porteur de bonnes nouvelles comme l’annonce de promotions internes. Plus rarement, je dois aussi prendre des décisions délicates pour un chef d’entreprise: me séparer des personnes qui ne s’inscrivent plus dans notre projet. Une des grandes difficultés dans cette gestion humaine est de parvenir à ne plus nous considérer comme une référence, mais à nous ouvrir à d’autres talents et d’autres sensibilités. La promotion interne incite notamment à se tourner vers des personnes qui n’ont pas forcément un profil standard mais en qui nous pouvons avoir confiance et que nous aurions envie de faire progresser; des équipes qui s’épanouiront, seront efficaces et contribueront à la spécificité de l’entreprise. En composant ainsi avec nos forces et nos faiblesses, on apprend à forger peu à peu notre propre culture, pour que l’entreprise devienne à la fois unique et performante.
Au-delà de cela, je considère que la culture interne de notre entreprise doit être un levier d’efficacité mais aussi un facteur d’unité, et ce, malgré l’augmentation des effectifs, la dispersion géographique et la nouvelle architecture organisationnelle. Certe, ce n’est pas toujours facile de créer un sentiment d’appartenance et de proximité entre les équipes réparties entre la France et le Canada, surtout entre les commerciaux — nomades — et les autres experts — plus sédentaires. J’avoue avoir mis du temps à reconnaître l’éloignement entre ces deux grands profils; je m’efforce désormais quotidien de créer un sentiment de proximité et d’adhésion commun entre tous. A travers nos statuts de dirigeants et notre communication, nous avons le devoir de rester les principaux inspirateurs tout en étant attentif à l’apparition de fissures, entre anciens et nouveaux, ou techniciens et commerciaux.
Par exemple, lorsque nous avons emménagé dans nos nouveaux locaux à Marseille, j’ai commis l’erreur de créer des bureaux, ce qui a progressivement instauré une distance avec les équipes. Il a fallu du temps pour détecter cette fracture et mette en place les moyens pour y remédier et recréer une dynamique collective .
Plus la société grandit plus l’opérationnel cède peu à peu le pas à des questions humaines. Et pour pouvoir y apporter toute l’attention requise, déléguer est inévitable. Pour cela faire de l’écoute une de ses premières qualité devient un impératif. Écouter les nouveaux managers sur lesquels nous nous appuyons. Écouter nos employés et nos clients pour ne pas perdre le fil du succès. Écouter ses associés, ses investisseurs ou ses anciens collaborateurs qui sont autant de contrepoids précieux. Ou même écouter ses amis, détachés et désintéressés. Bref, savoir accepter et saisir l’aide d’où qu’elle vienne pour franchir ce cap personnel et pouvoir continuer à mener l’entreprise de l’avant.
François Joseph Viallon est le CEO de StarDust.
Lire aussi: StarDust lève 800 000 euros et veut s’appuyer sur des bêta-testeurs professionnels
Les contributeurs sont des auteurs indépendants de la Rédaction de FrenchWeb. Leurs propos et positions leurs sont personnels.
Nous ne diffusons pas de tribunes produites à des objectifs de RP, ou de SEO.
Pour communiquer sur FrenchWeb ou le Journal des RH, devenez partenaire, cliquez ici.
