Ils se Gavent. Oui, mais il y a des Explications !
Je reviens sur un message passé dans un post récent : en distribution, le concept qui chasse l'autre
(sur un plan local ou global) c'est celui qui arrive à apporter son offre de façon plus efficace en terme de coûts opératoires, ce qui lui permet de se contenter de marges plus basses, donc d'offrir les mêmes produits à des prix plus bas aux consommateurs.
Quand Leclerc a inventé le discount alimentaire en 1949 (avant Walmart, Auchan Carrefour et les autres), il proposait les mêmes produits de grandes marques 20 à 30% moins cher que les autres "grandes surfaces" de l'époque, ce parce qu'il avait définit une nouvelle organisation de l'offre (dans les faits, extrêmement low cost, il a commencé dans son salon !) qui lui permettait de se contenter de marges bien plus faibles.
Les compagnies aériennes low cost, Ryanair ou Easyjet en tête, suivent cette même logique, et proposent aujourd'hui des vols à des prix qu'on n'aurait même pas soupçonnés il y a 20 ans. Et Ryanair devrait en 2010 transporter plus de passagers qu'Air France – KLM.
L'e-commerce dans son ensemble est aussi un système de distribution opérant sur des coûts plus bas et donc disruptif. Il suffit pour s'en convaincre de comparer les 2 concepts d'hypermarché : celui de Walmart pour le physique, et celui d'Amazon sur le web : si Walmart a des marges brutes de l'ordre de 25%, Amazon
peut lui se contenter de 14% seulement (mon estimation), avec au final une rentabilité identique de l'ordre de 5-6% du CA. Des produits identiques sont ainsi vendus moins cher chez Amazon, ce sans dégrader la rentabilité de l'e-retailer, et avec un niveau de service de grande qualité.
Ou encore de réaliser que dans la bijouterie Blue Nile sur le web se contente d'une marge brute de 20% contre plus de 55% pour Tiffany's dans le physique. Ce dernier appliquant donc un coefficient multiplcateur 2 fois environ celui du pure player. Au final, Blue Nile a une rentabiité de 5% contre 7,5% pour Tiffany's. L'écart initial de 35% de marge brute a été largement englouti dans les coûts opératoires !
Le web permet en effet, la plupart du temps, de proposer l'offre du monde physique de façon bien plus efficace en terme de coûts d'exploitation, donc permet des prix plus bas.
L'autre jour, je discutais d'un certain secteur avec une personne le connaissant particulièrement bien, et elle m'avouait tout de go en parlant des retailers qui y officiaient : "mais ils se gavent" !
En clair, ils prennent des coefficients multiplicateurs très élevés : x4, x5 et plus encore ! On imagine bien d'ailleurs que quand un retailer fait des soldes à -70% parfois, sa marge habituelle quand il vend les produits au prix fort est juste colossale !
Dans les faits, si ces retailers sont obligés de pratiquer de tels coefficients, c'est bien souvent que leurs coûts opératoires sont élevés : paiement d'un droit au bail pour accéder à la surface, loyer plus ou moins important suivant l'emplacement, aménagement du magasin, coûts fixes de personnel, pertes sur stock à couvrir, obsolescence de la marchandise et dégradation du prix qui va avec, etc.
Dans le prêt-à-porter, les coefficients "total system" entre le coût de production et le prix de vente consommateur sont entre 4 et 10 ! Pourtant, les chaînes de magasins ne roulent pas toutes sur l'or, certaines sont même en perte. Ainsi, les coefficients très élevés sont surtout là pour couvrir de lourds coûts d'exploitation, et parfois n'y arrivent même pas.
Ce qui rejoint le point plus haut : à produits identiques, celui qui définit une nouvelle organisation plus efficace en terme de coûts opératoires, notamment en terme de coûts fixes, peut se contenter de coefficients multiplicateurs inférieurs, d'où des prix plus attractifs.
D'où la conclusion : pour être vraiment très attractif en terme de prix de vente, ce qui ne manquera pas d'attirer le consommateur, il faut avoir une structure de coûts extrêmement légère. Plus elle est légère, plus vous pouvez vous contenter d'un coefficient multiplicateur faible, plus vous avez une offre percutante.
L'attractivité de votre offre ne vient pas d'un quelconque sacrifice de qualité mais résulte d'un avantage au niveau de votre organisation.
Autre exemple, dans un tout autre domaine. Alors qu'Acer était n°5 mondial du PC il y a 4 ou 5 ans, il est maintenant n°2. Le secret : une organisation extrêmement réduite et très flexible, "fabless", low cost, qui a délogé Dell de la 2ième place grâce à des prix imbattables. Un Dell dont le business model était justement fondamentalement drivé par un avantage de prix qui a depuis disparu. Avec le temps, on s'embourgeoise, on s'endort sur ses positions, on se laisse un peu trop aller…et là surgit un concurrent niakeux et low cost…
Michel de Guilhermier – Fondateur d’Inspirational Stores
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