Innovation média : huit moteurs et freins majeurs

Nicolas, manager des supports numériques à L’Echo, et moi-même sommes d’emblée tombés d’accord sur ce premier constat : s’il y a des ingrédients favorables, il n’y pas de recette universelle. Il appartient à chaque support de trouver SA recette, son organisation, son dosage efficaces.

Ceci complique la tâche, car il faut tâtonner un peu, tester différentes choses, avant de  trouver le mode fonctionnement idéal. Loin des martingales faciles importées parfois des grands journaux et magazines – tels le New York Times – aux moyens, contextes, organisations pourtant très éloignés des nôtres

Il y a néanmoins des facteurs clés qui facilitent cette innovation. J’ai recensé les huit principaux, à mon sens.

Retrouvez ci-dessous la video de notre débat par Télé Nantes :

1- L’impulsion de la direction est décisive

La direction générale doit y croire et soutenir le projet d’innovation et de transformation de l’entreprise ou du support.

Il faut à tout prix éviter les jeux politiques de ceux qui cherchent à entraver la dynamique interne. L’innovation fait évidemment peur, car elle mobilise de nouvelles compétences, redistribue l’influence et – parfois très concrètement – les places.

La meilleure façon de se prémunir de ce risque majeur est de donner du pouvoir à ceux qui sont en pointe.Apple-converted-space »> Un titre de directeur numérique, directeur de l’innovation, chef de produit… sans oublier l’autorité qui va avec.

Attention aux titres symboliques ayant pour but d’afficher une ambition numérique, mais sans les prérogatives ni le pouvoir de décision qui l’accompagnent.

Cette impulsion de la direction passe aussi par une vision stratégique, c’est à dire des choix et donc aussi des risques. Ces choix seront évalués fréquemment et potentiellement révisés en fonction de leur succès.

C’est un point clé à transmettre aux équipes. Changer de cap n’est pas forcément un échec, mais souvent une nécessité dans un contexte techno-économique instable.

On avait par exemple tout misé sur une stratégie d’audience, mais la chute continue des tarifs publicitaires et la captation de valeurs par les plateformesnécessite de changer. Ce n’est pas un désastre, si on le fait rapidement, quand les signaux de la fin du modèle publicitaire en ligne sont assez clairs.

2- Travailler la culture d’entreprise

Sans acceptation du risque, il n’y a pas d’innovation possible. Il faut lutter contre notre culture française assez frileuse. Se tromper est souvent perçu comme un échec humiliant, contrairement aux pays anglo-saxons. Lire l’excellent « When cultures collide » qui évoque ce trait, entre autres.

Il est important aussi de favoriser la culture du « test and learn ». On teste souvent, on mesure moins. Et on a vite fait de jeter le bébé avec l’eau du bain.

C’est parfois une tactique de ceux qui – souhaitant garder le pouvoir – envoient au casse-pipe les innovateurs, pour mieux leur dire in fine: « assez joué maintenant, laissez faire les gens sérieux ». Une autre version du fameux membre du FBI qui, dans les séries américaines, écarte les bouseux policiers locaux d’un « FBI, laissez-nous faire! »).

Rien de tel pour développer cette culture que de « faire », d’associer les producteurs à la réalisation de choses concrètes.

A l’Echo, Nicolas Becquet et son équipe multimédia se mettent à la disposition des journalistes pour développer de nouveaux formats à partir de leurs articles classiques.
Il mobilise leur expertise pour créer avec eux des cartes, chronologies, longs formats.

C’est l’innovation « en faisant » qui a le mérite d’être très pragmatique et d’embarquer un maximum de journalistes en les accompagnant sur leurs propres articles, et en valorisant ainsi leur travail.

3- Donner les moyens, le temps

Il faut un minimum de moyens pour réussir à transformer vraiment une organisation, en presse, comme ailleurs.

D’abord il faut du temps, de la disponibilité. Attention à la tentation du « mille-feuilles », la superposition des couches de travail pour les opérationnels. C’est le fameux « journaliste Shiva », soumis à des contraintes multiples et parfois simultanées : prendre des notes pour l’article, tweeter, faire des photos, réaliser une interview video…

Demander à des journalistes de tester de nouvelles techniques ou formats implique donc d’accepter qu’ils ne feront pas quelque chose, en contrepartie. Ceci engendre forcément un coût, car il faut bien remplir la maquette du journal ou la grille radio/TV.

Cela signifie concrètement que les collègues devront se charger de rédiger les articles et sujets qui manquent au chemin de fer, à la grille radio. Pour que le système tienne dans le temps, il faut qu’ils soient d’accord et non pas qu’ils subissent une décision d’en haut. C’est simple quand on procède à tour de rôle. Mais certains journalistes ne veulent parfois pas changer leurs habitudes, et il est alors compliqué de les motiver à travailler plus, sans carotte.

Plus facile côté web d’accepter une moins grande productivité, car on n’a pas des cases à remplir.

Mais le management doit en revanche accepter la baisse d’audience potentielle que cela implique, le temps qu’ils maîtrisent ces nouveaux formats (par ex. le tournage et le montage d’une video).

A contrario, on peut innover sans être que cela ne soit trop chronophage. Pour ce faire, la clé est d’anticiper les projets et de travailler petit à petit, quand on a une heure, voire une demi-heure devant soi.

C’est d’ailleurs de cette manière que je parviens à rédiger mes longs articles, entre deux missions. La qualité s’en trouve augmentée, car elle bénéficie du recul, d’un recueil des sources plus complet, d’une forme de sérénité dans l’élaboration.

Nicolas Becquet fait de son côté une promesse aux journalistes : il ne leur demandera pas plus d’un tiers de temps en plus sur les nouveaux projets, en cumulé.

Pour les médias et supports ambitieux, cet effort d’innovation en faveur de nouveaux formats (la vidéo, les Stories…), canaux de diffusion (réseaux sociaux, messageries…) nécessite l’embauche de spécialistes dédiés.

Les éditeurs prennent un risque à ne pas consentir à cet effort, car ces nouvelles missions peuvent épuiser les journalistes sur la durée et conduire à une démotivation profonde.

Sans oublier les achats d’équipement : un nouvel outil de publication, un smartphone récent, une bonne connexion Internet, l’abonnement aux outils, aux bases photo payantes etc. J’ai vu quelquefois des rédactions à qui l’on demandait de tourner et monter sur des mobiles Windows Phone. Je n’ai vu aucune application de montage fiable sur ce système !

Enfin, il faut aussi de l’accompagnement, de l’aide pour se former aux nouvelles techniques et outils.

4- Proposer un accompagnement adapté

Les formations présencielles massives, sur une courte période durant lesquelles on apprend tout en un laps de temps court, ne fonctionnent pas bien. « Quand une éponge est pleine, elle est pleine ». Voici au contraire, ce qu’il convient de faire :

1- Distiller l’accompagnement dans le temps (cf. les parcours de formation organisés pour les journalistes de PHR sur un an). Il faut oublier plusieurs fois pour retenir vraiment quelque chose.

2- Travailler sur les outils maison (et pas sur des CMS proches, mais pas identiques). La formation doit intervenir après les outils, pas avant.

3- S’exercer en conditions réelles : dans la rédaction. Après une partie théorique en salle de formation, rien de tel que la pratique avec de vrais sujets publiés, des contraintes réelles… C’est ce que j’avais fait pour les rédacteurs de Santé Magazine ou encore de RFI langues.

4- Mélanger quelquefois formation et conseil. Par exemple dans la mise au point collaborative d’une charte éditoriale des bonnes pratiques, d’une bibliothèque partagées des formats efficaces et leur usage concret.

5- Suivre les stagiaires à distance par messagerie chat/ e-mail/site web interposés pour suivre leurs progrès. faire de petite piqûres de rappel sur un titre raté, un lien manquant, un angle bancal…

6- Travailler sur des projets pour s’entraîner au mode collaboratif. Une compétence aujourd’hui clé pour l’innovation, car celle-ci embarque des métiers différents : journalistes, graphistes, développeurs. Quand ce ne sont pas des juristes, ingénieurs, gens de marketing comme chez Que Choisir par exemple.

5- Mettre en place une organisation efficace

Cette question dépend de beaucoup de paramètres : la taille de l’entreprise et de la rédaction, la culture de l’entreprise, le niveau de compétence des salariés, la géographie des lieux…

On a cru longtemps qu’il suffisait d’importer le modèle anglo-saxon des grandes rédactions, comme la newsroom intégrée du Télégraph.

C’était une erreur dans bien des cas, tout comme les open-spaces ne conviennent pas à toutes les rédactions. Surtout si vos journalistes doivent passer des appels confidentiels à des personnalités (poke @Paris Match).

Les innovateurs doivent avoir suffisamment de pouvoir et donc d’autonomie. Et ne pas dépendre de caciques qui défendent avant tout leur prérogatives (cf. point 1). Ceci doit donc aussi se matérialiser dans l’organigramme.

Le mode « éclaireurs » peut être une solution pour avancer plus vite. Un département, un « lab », un journaliste qui part en tête expérimenter des choses. On leur laisse du temps et de l’autonomie pour tester des choses convenablement.

Francetvinfo – aujourd’hui Franceinfo – a fonctionné comme cela, en mode laboratoire à ses débuts, sous la direction de Bruno Pattino.

Certains ont aussi réussi à développer des choses, grâce au soutien des initiatives individuelles. C’est le cas par exemple de Jérôme Cazadieu, actuel directeur de la rédaction à l’Equipe et inventeur des magnifiques formats « Explore ».

L’Equipe Explore est aujourd’hui un succès indéniable, à la fois en termes de recrutement d’abonnés mais aussi de retombées publicitaires. Le projet a servi de catalyseur à la collaboration de nombreux métiers au sein de l’entreprise (journalistes, développeurs, graphistes…), dans l’optique d’une transformation globale.

Mais ce n’est pas le cas de tous les projets d’innovation media. Attention à ne pas s’isoler ! Il est très important de bien raccrocher les wagons et d’embarquer le plus vite possible l’ensemble de la rédaction. Sans quoi le projet, aussi bon soit-il, est condamné à rester une exception.

Attention aussi à ne pas tomber dans la recherche fondamentale coûteuse et impossible à répliquer. Développer des web-docs ou des newsgames complexes, en six mois ou un an ne sera jamais à la portée des journalistes. Le bénéfice de ce genre de projets portés par une équipe dédiée est faible en termes de management, sans parler de la rentabilité…

Les modes d’organisation pour innover peuvent être assez variés. Jean-Marie Charon, dans son ouvrage « Rédactions en invention »a examiné en détail les différentes solutions mises en oeuvre par les médias.

– Les Labs et cellules dédiées comme à Centre France ou Ouest-France.

– Les blogs de fact-checking comme Factuel de l’AFP qui deviennent parfois des rubriques, à l’image des Décodeurs du Monde.

– L’association avec une start-ups (le défunt Plus racheté par l’Obs, Citizenside et l’AFP, quoi.info racheté par Prisma sous la bannière caminteresse.fr …

– La collaboration avec un incubateur comme NMcube à Nantes, ou l’intégration d’un accélérateur comme OFF7 à Ouest France pour bénéficier d’un transfert encore plus profond de savoir-faire.

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L’innovation peut aussi être tout simplement impulsée par le service web/multimédia comme à l’Echo de Nicolas Becquet. Ou encore par un service plus spécialisé comme celui des infographies, data-visualisations du Figaro, sous la direction de Stéphane Saulnier.

6- Mesurer, « essayer et apprendre »

On mesure ensuite et on reproduit ou pas l’expérience à plus grande échelle. C’est la méthode « maquette » qui a fait ses preuves en design industriel ou dans la construction.

Ceci veut dire qu’on passe du temps à analyser les résultats de son travail, pour savoir s’il vaut la peine d’être répété. Avec toutes les précautions nécessaires quant aux curseurs retenus. Un sujet un peu complexe – aussi bien mis en scène, narré ou illustré soit-il, fera moins d’audience qu’une polémique, un buzz vide, un fait divers bien sordide.

Mais si l’audience sur cet article a augmenté significativement par rapport aux chiffres habituels de ce type de sujet, si le temps passé est élevé, les partages, les commentaires nombreux et positifs, on pourra considérer que c’est un succès.

Les médias doivent sortir, une bonne fois pour toutes, de la seule logique quantitative qui n’a pas grand sens, lorsqu’on comptabilise une vue à quelques secondes, ou un nombre de pages vues dopé par les galeries photo qui rafraîchissent la page à chaque clic.

Au delà de la question du succès ou de l’échec potentiel du format ou de l’opération, il est vital que les journalistes prennent la main sur les outils d’analyse. Ce sont d’abord de formidables instruments pour améliorer la qualité de leur travail quand ils sont utilisés en profondeur.

On peut tout tester : les sujets, les angles, les illustrations, les temporalités, les canaux de diffusion… Comme la plupart des outils, il faut accepter d’y passer suffisamment de temps, pour en tirer un réel bénéfice.

Nicolas ajouterait à raison que ce sont aussi des aides à la connaissance de son public réel, pas fantasmé. On a tendance à se projeter beaucoup dans le public, à considérer que « tout le monde le sait », que ce qu’on raconte « intéresse plein de gens ».

C’est un travers humain et sain qui montre la passion des journalistes. Toutefois, il est parfois utile de regarder la réalité en face : nous ne sommes pas le mètre-étalon.

Je reste persuadé qu’on peut intéresser le plus grand nombre à tous les sujets, mais il faut alors ruser sur la forme et le story-telling. Parler des prisons françaises tout en faisant de l’audience, c’est possible. Mais il faut le talent et le travail de l’équipe DataGueule :

Les journalistes ou en tout cas les managers, rédacteurs en chefs, adjoints ou chefs de rubrique prennent la main sur ces instruments.  Ils risquent sinon de subir les décisions du service marketing ou commercial. « Si tu ne t’occupes pas de marketing, c’est le marketing qui va s’occuper de toi ».

Il est important d’instaurer des habitudes en la matière. Par exemple, imposer un bilan d’audience à l’issue de l’évènement, ou régulièrement si c’est une rubrique permanente au journaliste en charge du résultat final est le « porteur de projet ».

Un coordinateur numérique est disponible si besoin pour donner son avis, mais les équipes doivent être autonomes, responsabilisées et donc valorisées.

7- Repérer et valoriser les talents

C’est le rôle des managers, décideurs, responsables RH de permettre aux éclaireurs de jouer ce rôle de défricheur. Leur donner de l’autonomie, un minimum de moyens et du temps. Quitte à leur demander des retours réguliers sur leurs expérimentations.

Arnaud Wéry à L’Avenir belge, Jean Abbiateci au Temps (et désormais en charge du projet de pure player suisse Heidi News), Nicolas Becquet à l’Echo, Jérôme Cazadieu à l’Equipe etc. Tous ces talents en pointe de l’innovation et tous ceux que je ne connais pas, méritent d’être valorisés dans leur entreprise à la hauteur de ce qu’ils peuvent lui apporter.

La capacité d’un titre à accueillir et transférer les compétences et expériences est également un point clé. Comme le décrit très bien Jean-Marie Charondans l’ouvrage précédemment cité :

« Au fil des années, le milieu professionnel du journalisme numérique va s’étoffer, s’enrichir en profils et itinéraires variés. Certains, devenant de véritables références, qui sauront se doter de structures d’expression, de réflexion, de pédagogie et d’échanges à l’image du blog de Médiacademie (ou de celui-ci) ».(…)

Des rédactions aussi différentes que celle du Figaro, des journaux du groupe Centre France, de l’Obs, de Elle, de Paris-Match, de RFI etc., sauront puiser dans cette ressource.Ils y trouveront des cadres réactionnels, des animateurs de Labs, ainsi que des intervenants plus ponctuels ,pour traiter une question, participer au développement d’un projet ou encore accompagner une équipe… (…) »

8- Proposer un process, des outils

Pour embarquer l’ensemble de la rédaction dans le processus d’innovation, Stéphane Saulnier, du Figaro a choisi un ambassadeur par service, avec lesquels ils se réunit une fois par mois.

Les idées de sujets et d’expression des besoins peuvent venir des deux côtés : soit du journaliste qui voudrait bien une infographie ou un travail sur les données, soit de Stéphane et son équipe qui arrivent avec un jeu de données qui nécessite maintenant un développement, une analyse, un récit journalistique.

Il espère essaimer ainsi au sein des rédactions en suscitant des vocations par l’exemplarité.

En pleine polémique sur l’affrontement entre la ville de Paris et le site Airbnb, Stéphane et son équipe ont aspiré (scrapé) les données du site de location entre particuliers sur Paris.

L’objectif initial était de savoir quelle était la proportion de multi-loueurs, autrement dit de professionnels de la location qui évitent ainsi de s’acquitter des taxes et obligations de l’hôtellerie (80% des loueurs parisiens). En discutant du sujet avec le journaliste, ils ont choisi l’angle critique vis à vis de Airbnb, puis le journaliste a raconté cette histoire.

D’une manière générale, ce qui fonctionne bien, c’est la constitution de petites équipes sur des sujets précis en mode « projets ». Un journaliste, un graphiste/designer, un développeur se réunissent pour mettre en forme un contenu ou développer une rubrique pérenne ou événementielle (ex: rubrique bien-être et santé, Présidentielle américaine…).

Le process peut être très simple : la rédaction a une idée de sujet qui pourrait donner lieu à un développement ou un format particulier, elle en parle à l’équipe dédiée (multimédia, data, infographie, video…), lors d’une réunion périodique (hebdo, mensuelle selon la périodicité du titre). Les tâches sont réparties, un chef de projet est désigné, un agenda progressif est mis en place.

Ceci pose la question des outils. Pour bien travailler en collaboration multi-métiers, en séquentiel et à distance, il faut des outils en ligne simples et effaces. De nombreuses rédactions combinent Trello ou Basecamp pour la gestion de projet à moyen et long terme, avec suivi des tâches de chacun, et Slack pour la gestion des infos au quotidien qui remplace avantageusement le mail.

Mais un Google Doc, un Google Sheets (tableur de type Excel) et un agenda partagé (Google, Outlook ou que sais-je) font aussi très bien le job. Peu importe les outils employés, l’essentiel est que les gens communiquent régulièrement et de manière organisée, pour ne pas perdre de temps.

CONCLUSION

L’innovation n’est pas une fin en soi. Elle doit servir une vision stratégique et un modèle économique, à terme. Un Lab, avec plein de gens brillants et motivés ne débouchera sur rien, s’il ne repose pas sur une stratégie, même si celle-ci peut (et doit) évoluer. Il est vital aussi de ne pas concevoir de produits en vase clos, mais d’embarquer le plus vite possible les opérationnels, sur de vrais contenus publiés.

Il faut aussi des moyens minimum : équipement, formation, outils et process tenables dans le temps, c’est à dire qui n’épuisent pas les équipes. La transformation est un course de fond qui demande de l’endurance : qui veut aller loin ménage sa monture, même si un petit galop de temps à autre peut aussi remotiver les équipes.

L’expert:

Cyrille Frank est directeur de l’ESJ Pro Medias Paris – centre de formation continue pour les journalistes, producteurs de contenus et communicants. Ancien journaliste, formateur et consultant pour les médias. Fondateur de Mediaculture.fr et des Eclaireursdelacom.fr.