La nouvelle «customer-centricity»
Par Bertrand Duperrin, expert FrenchWeb
Toutes les entreprises se présentent comme «customer-centric», centrées sur le client, en tout cas dans le discours car dans les faits c’est loin d’être aussi évident. Entre celles qui prétendent connaitre le client alors que le dit client pense exactement le contraire et celles qui se contentent de collecter de la donnée sans s’en servir pour comprendre le client,l’éventail est large.
Etre customer centric c’est connaître et comprendre le client
En fait être centrer sur le client signifie pleins de choses différentes selon la personne qui tient le discours. Ca va globalement de «enchantez le client!» à «ne le lâchez pas, pensez à lui tout le temps et vendez lui tout ce que vous pourrez». Trop souvent le terme est en effet dévoyé et l’obsession pour le client devient une obsession pour son porte monnaie qui a tout le contraire de l’effet désiré. Sans oublier les organisations qui pensent tellement au client et en oublient leurs collaborateurs qui en contrepartie finissent par oublier et leur entreprise et le client
Non, customer-centric c’est satisfaire son client. C’est lui proposer le produit qui répond à ses besoins et ne pas lui créer des besoins nouveaux qui correspondent à votre produit. C’est ne pas s’arrêter à mi-chemin car «il aura qu’à s’en contenter». Cela signifie donc de le connaître et le comprendre, ce qui ne signifie pas la même chose.
Le connaître c’est avoir assez de données sur lui pour savoir qui il est en termes démographiques, d’habitudes et préférences de consommation, de besoin. Le comprendre c’est partir de tout cela pour anticiper ses réactions et ses besoins. C’est comprendre les mécanismes qui l’amèneront à acheter, à être satisfaits, à recommander une marque ou un produit.
Connaître le client ne sert pas qu’à lui envoyer de la pub ciblée
Malheureusement dans encore trop de cas la connaissance du client sert principalement à cibler les publicités, peu importe le canal par lequel on va harceler adresser le client. Connaître le client c’est donc avant tout prendre des décisions en fonction du client et de l’expérience client. Choisir la bonne publicité pour le bon produit est une prise de décision, soit mais manque cruellement d’ambition au regard et des attentes du client et du champ des possibles actuel.
Mais c’est loin d’être gagné. Une étude Forrester sortie ce printemps montre en effet que:
- 95% des entreprises ont du mal de tirer quelque chose de leurs données client et de prendre des décisions en temps réel.
- 38% seulement des entreprises ont fait des données un impératif de pilotage de leur expérience client.
- conséquence de ce qui précède seules 23% arrivent à exécuter avec succès leur stratégie d’expérience client.
Un constat désastreux pour le présent mais qui laisse également présager du pire pour l’avenir.
On ne manage pas le client sans le connaître
Tout le monde a déjà entendu qu’«on ne manage que ce que l’on mesure». A l’heure de la data et de l’informatique cognitive on ajoutera qu’«on ne manage que ce qu’on connait». Bien difficile de manager le client dans ces conditions.
Manager le client? A quoi bon d’ailleurs? On manage des produits, on manage des technologies mais on ne manage pas le client. Le client fait sa vie et c’est justement pour cela qu’on essaie de le comprendre non? Pour essayer de le croiser le plus souvent possible voire de lui donner envie de venir de lui-même?
Un peu vrai aujourd’hui, totalement faux demain.
L’avenir de votre business c’est le client, pas vos produits
Au début de l’été, Olivier Delabroy, le VP Digital Transformation d’Air Liquide, m’avait dit quelque chose qui avait immédiatement suscité mon intérêt: «Ce que nous devons apprendre des GAFAs c’est qu’ils ne managent plus des produits ou des technologies mais des clients». Un constat qui semble a posteriori évident mais que visiblement très peu on fait.
Manager des clients au lieu de manager des produits qu’est ce que cela signifie?
Manager des produits c’est simple, tout le monde connait, c’est ainsi qu’on a toujours fait. Avec plus ou moins de talent, de clairvoyance et de réussite mais c’est la norme. On manage les produits et on essaie de faire venir le client. Mais la base c’est le produit. Une entreprise se définit d’abord par son secteur d’activité, puis ses produits puis enfin on essaie d’amener tout ça au client.
Mais cela c’était avant.
Début 2015, je relevais dans une étude PWC que pour la grande majorité des CEOs l’avenir de la concurrence était extra-sectoriel et qu’eux même envisageaient de s’attaquer à des secteurs différents, adjacents ou non dans les années à venir. Ce qui signifie, en d’autres mots, que l’avenir était dans la capacité à offrir des expériences cohérentes de bout en bout et donc d’enrichir son offre par des offres connexes (souvenez vous, la chaine d’expérience….). Une autre approche est également d’identifier ses actifs clé et différenciants et d’aller les exploiter sur un secteur nouveau. Et déjà on parlait de focus sur le client et non plus sur le secteur. Mais pour cela, pour être légitime à le faire, pour comprendre de dont quoi les clients ont besoin, pour que les clients suivent, il faut avoir centré son approche sur le client et non plus sur l’industrie et le produit.
Des exemples? C’est ce qui permis à Apple de sortir de sa case de fabricant d’ordinateurs pour vendre de la musique, des téléphones, des baladeurs. C’est ce qui permet à Google de passer de moteur de recherche à régie publicitaire ou fournisseur d’outils bureautiques. C’est ce que construit la SNCF pour vendre de la mobilité «end to end». C’est sur cela qu’AXA compte pour devenir plus qu’un assureur. C’est ce qui fera que Orange Bank sera ou non une réussite pour l’opérateur téléphonique. Sans mentionner l’avenir de l’industrie automobile.
A l’inverse la liste des entreprises qui n’ont pas vu ce besoin de bouger sur d’autres secteurs et agonisent sur un secteur en voie de disparition ou ont tenté le coup sans que les clients ne les suive est aussi longue qu’un annuaire.
L’expert:
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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