Le digital, c’est la consumérisation de l’entreprise
Si je devais résumer la transformation digitale en deux mots pour que n’importe qui puisse se l’approprier a minima sans se faire des nœuds au cerveau, je dirais : simplification et consumérisation.
J’ai déjà beaucoup parlé de la première, aujourd’hui je m’attarderai donc sur le seconde.
La consumérisation, on en a longuement parlé entre 2005 et 2010 avant que le soufflé ne retombe quelque peu. On s’en servait pour designer le fait que les collaborateurs voulaient désormais avoir au travail des outil aussi puissants, simples et agréables à utiliser que ceux dont ils disposaient à la maison. Le message a été compris et même si dans les faits on est encore largement loin du compte on peut considérer que même lent le processus est acté et est en cours.
Limiter la consumérisation à la technologie est une erreur
On a donc fini par parler de moins en moins du sujet, pensant que la cause était entendue mais c’est une erreur. La consumérisation de l’entreprise va en effet bien au-delà de la technologie et, à l’heure de la transformation digitale, c’est toute la dimension non-technologique de la consumérisation qu’il convient de prendre en compte.
Quand on parle de consumérisation, je vois donc :
1°) La technologie
Le sujet a déjà été évoqué mais j’en reparle tout de même pour bien rappeler qu’on est encore à des années-lumière de quelque chose d’acceptable.
Déjà parce que le poste de travail lui-même, et notamment la dimension intranet/collaboration/digital workplace/communication, sont encore très loin des standards du marché grand public en termes d’expérience, que la mobilité est trop souvent aux abonnés absents et qu’une grande partie de la population, qui bien qu’ayant des besoins, n’est pas équipée.
Ca n’est pas parce qu’une application est critique qu’elle doit être destructrice d’expérience.
Ensuite, parce que la dimension outils métiers» est encore pire. ERP, SIRH… l’expérience est souvent une catastrophe pour les utilisateurs métiers (RH, finance etc..) et encore pire pour leurs «clients» (les collaborateurs). Il est temps d’en finir avec la croyance selon laquelle plus une application est critique pour le business et «sérieuse», plus elle peut (voire doit) proposer une interface frustre, une expérience nulle et compliquer la vie des gens. Regardez tous les services en ligne proposant des services administratifs de même nature pour le grand public : aucun n’arrive au niveau de complication et de non-expérience que ce qu’on voit en entreprise.
Vous doutez encore ? Cela fait déjà 2 ans qu’IBM et Apple ont annoncé un partenariat majeur pour – entre autres – amener cette expérience «consommateur» dans les applications d’entreprise. Et en mai, c’est un Apple-and-SAP-Partner-to-Revolutionize-Work-on-iPhone-and-iPad.html »>partenariat aux objectifs similaires qui vient d’être annoncé entre Apple et SAP. Non… Vous ne sentez rien venir ?
Si les sites e-commerce étaient conçus comme des outils d’entreprise, je ne suis pas sûr que le commerce en ligne ait connu un grand succès.
2°) L’environnement de travail
L’environnement de travail n’est pas que digital. Il est également, voire surtout, physique. Là encore ne vous étonnez pas du taux d’absentéisme, du fait que les collaborateurs arrivent en traînant les pieds et repartent en courant dès la fin de journée arrivée si l’espace de travail qui leur est proposé n’est ni agréable ni fonctionnel.
Là encore, posez-vous une question : s’ils devaient payer pour louer cet espace de travail, le feraient-il ou iraient-ils chercher mieux ailleurs ?
L’espace de travail est un outil au service des collaborateurs, pas une contrainte avec laquelle il doivent composer, où l’on parle d’engagement et de productivité.
Si les magasins ressemblaient aux bureaux je ne suis pas sûr que certaines entreprises vendraient grand chose.
3°) Les process et services métiers et administratifs
Je parlais plus haut des outils métiers, mais avant de s’intéresser à l’applicatif, commençons par les process qu’ils servent. Tous les process et services internes, administratifs, financiers, RH… ont été conçus dans le déni total de leur client final.
Les process sont conçus pour les mauvaises personnes
Que l’on postule en mobilité interne, soumette une note de frais, poser des congés, demande une approbation budgétaire etc… il y celui qui exécute le service (fonction support) et celui qui en est le client (le salarié). En général tout a été conçu pour simplifier la vie de ceux qui l’exécutent (encore que…) mais en aucun cas de celui qui a besoin que cela aille vite et bien. Cela ne veut pas dire qu’il faut enlever du process ou du contrôle (encore que…) mais a minima qu’il faut concevoir les choses pour plus de simplicité, rapidité, visibilité.
Services et process internes ne sont pas conçus pour servir leurs clients.
L’objectif doit être de mieux servir le client interne, faciliter le travail de l’exécutant et protéger les intérêts de l’entreprise, le tout à la fois. Aujourd’hui la plupart des dispositifs ne satisfont au mieux qu’un de ces objectifs quand ils ne sont pas totalement contreproductifs.
Là encore posez vous la question : si ce service était un service payant apporté à un client, serait il prêt à payer pour l’obtenir ? Dans la négative vous savez qu’il y a un problème.
Le prix : lenteur, coûts, frustration et désengagement.
4°) La relation employé et son cycle de vie
Je disais récemment que le recrutement était une question d’expérience candidat et de marketing. Ici la consumérisation se traduit par l’utilisation des mêmes pratiques et outils à destination du salarié que qui existe depuis des années à destination du client. On y parle donc de connaissance candidat et d’expérience candidat. Le candidat est un marché d’une personne (market of one) qui veut être reconnu pour ce qui fait sa singularité et désire aussi une expérience sans couture de bout en bout du process.
Mais le dispositif ne s’arrête pas après la prise de contact. Le candidat ainsi connu est soit recruté soit rentre dans un processus de nurtering pour entretenir la relation. Celui qui est recruté rentre dans un cycle «employé» qui ne ne doit plus être une rupture avec le cycle candidat mais son prolongement cohérent. J’ajouterai également l’importance du cycle «alumni» que les entreprises (notamment françaises) sous estiment trop souvent.
Le salarié : un marché d’une personne
Durant son cycle employé, le collaborateur reste un marché d’une personne en attente d’une relation individualisée. Là encore on peut faire beaucoup de choses à condition d’avoir les bonnes données et en faire un bon usage : pilotage de carrière, mesure d’engagement, prédictions quant aux risques de démission etc. Le but pour l’entreprise est de construire une relation de service individualisée et proactive par rapport à son collaborateur.
La consumérisation de la relation employé c’est également rendre le collaborateur acteur de son parcours. Je vous renvoie ainsi à ma discussion avec Anne Boucher sur le besoin de transformer les processus de mobilité interne en un véritable marché interne des compétences.
La relation avec le collaborateur ne doit pas être pour ce dernier une contrainte mais un service délivré, un service qui le met dans les meilleures conditions pour faire sa mission, progresser et se développer. Pour certains cela relève d’une attitude «consumériste» du collaborateur, souvent avec une connotation négative. Je qualifierai plutôt cela d’engagement réciproquement bénéfique entre le collaborateur et l’entreprise dans une logique de performance, de développement et d’employabilité qui bénéficiera aux deux.
5°) Collaboration
Je ne vais pas refaire le traditionnel discours sur la collaboration mais il est vrai que l’équation digital = expérience client = parcours fluide entre points de contact = collaboration à travers les silos rend la collaboration encore plus importante que jamais. Ce qui ne veut pas dire qu’elle ait plus de chance de se produire.
J’ajoute aussi que dans la perspective d’une bonne expérience employé, pouvoir compter sur les compétences des autres plutôt qu’être livré à soi-même devant la difficulté est également déterminant.
Cela renvoie à deux choses. Tout d’abord la capacité à mobiliser en interne aussi bien qu’on mobilise en externe. Ensuite l’idée selon laquelle, en interne, les collaborateurs sont clients les uns des autres avec une relation de client/fournisseur où les rôles changent et peuvent s’inverser en fonction des cas. Ce qui me rappelle un concept que j’avais introduit sans le creuser davantage i y a quelques années : l’organisation orientée services.
6°) Management
Sans trop m’étendre sur un sujet maintes fois traité sur ce blog, pour que le volet collaboration fonctionne il faut également avancer sur le volet management avec une évolution vers une posture d’empowerment, de facilitation et in fine de progrès personnel. Du «servant leadership» en somme.
7°) La communication interne
Là encore il faut s’inspirer des leçons apprises en termes de marketing et communication client. Le temps de la communication interruptive dont la seule valeur est pour l’émetteur (je dois arroser large et parler fort) et pas pour le récepteur est révolu. Le collaborateur n’a pas beaucoup de temps (d’ailleurs l’entreprise fait tout pour qu’il en ait le moins possible…ça s’appelle la productivité) et il faut en faire le meilleur usage pour lui comme pour l’entreprise. Dit autrement, lorsque la communication veut voler du temps de cerveau disponible c’est le manager qui n’est pas content et le collaborateur qui trinque.
Cessons de voler le temps de cerveau disponible du collaborateur
Sans ressortir la tarte de la crème du moment de la nécessité d’une communication expérientielle, il faut tout au moins viser une communication servicielle. Un message sans valeur pour le collaborateur est un message qui n’a pas a être diffusé ou qui doit être réécrit avec un angle nouveau.
Sans parler de la forme. Un bon message pour le client est un message engageant et facile à consommer, alors qu’en interne on a encore trop tendance à penser qu’un bon message est un message sobre et ennuyeux au possible. Rien d’anormal quand on réalise que le succès du message se juge dans un cas du point de vue du récepteur et dans l’autre de celui de l’émetteur. Sauf que cela ne fonctionne plus.
Un message c’est l’occasion pour le collaborateur «d'acheter» un peu plus l’entreprise, ce qu’il fait avec de l’engagement. Ou au contraire….
8°) La formation
Qui dit individualisation de la relation et des parcours dit individualisation de la formation. A cela s’ajoute un élément de contexte : à la vitesse à laquelle naissent et disparaissent les sujets, on manque de temps et on ne retient que ce qui a une utilité immédiate.
De la même manière que l’internaute/client s’informe et parfois se forme au gré de ses besoins en cherchant le bon contenu ou la bonne personne au bon moment, une grande partie de la formation en entreprise va déserter les salles de cours et les sessions collectives, programmées dans le temps. Il faut s’adapter au besoin de vitesse, de granularité, accepter le fait que celui qui sait n’est pas forcément un formateur professionnel.
Même si cela choque les puristes il va falloir là aussi s’inspirer du marketing et de l’utilisation des données pour personnaliser le parcours et l’expérience. Certains sont plus sensibles aux textes, d’autres aux vidéos, d’autres aux quizz…certains besoins ou intérêts peuvent être anticipés, l’A/B testing permet d’améliorer les formats et parcours, la notion de « funnel adaptatif » doit devenir la norme dans le parcours de formation.
«On demand», plus engageante, granulaire, gamifiée, collaborative, individualisée…la formation a déjà entamé, au moins dans les mots, son virage vers la consumérisation. Mais il reste beaucoup de travail.
9°) La marque employeur
Alors bien sur dans une entreprise consumérisée, la marque employeur obéit également au règles du monde client. En fait elle y obéit déjà, que l’entreprise le veuille ou pas. L’enjeu est donc de s’adapter à un monde nouveau ou la marque employeur n’est plus une affaire de communication mais d’expérience partagée. Comme du coté client, une marque n’est plus ce qu’elle proclame être mais ce que ceux qui l’ont expérimenté disent d’elle, à savoir l’écart entre la promesse et l’exécution.
Ce qui nous ramène à la notion d’expérience employé…
10°) La conduite du changement
Sujet essentiel alors qu’aucune entreprise ne peut dire qu’elle ne fait pas face à un besoin de changement rapide et quasi-continu. Il est impressionnant – voire désolant – de voir les efforts que les entreprises déploient pour faire «acheter» un produit, un service, une vision à un client et la manière dont elle vend une vision et le changement en interne à ses collaborateurs. Dans une certaine mesure, il devient nécessaire de voir le salarié comme un client.
Un projet interne a une proposition de valeur et s’achète avec de l’engagement
Alors bien sûr, le client achète avec de l’argent, le collaborateur, lui, achète une projet d’entreprise avec de l’engagement. Or je ne compte pas le nombre de discussions que je peux avoir à propos de projets de changement majeurs – souvent « digitaux » – totalement enlisés depuis des années où personne n’est capable de répondre à la question : «quelle est la proposition de valeur pour le collaborateur ?»
A l’inverse, j’ai vu, parfois avec surprise, des entreprises adopter cette approche, partir de la «connaissance employé», positionner un projet dans une logique de proposition de valeur et le «marketer» intelligemment, en faire quasiment une expérience, quitte à sortir des clous de la conduite du changement traditionnelle. Et devinez quoi ? Cela fonctionne. Un projet interne part de la connaissance employé, aligne la valeur pour l’entreprise et la valeur pour le collaborateur, a une «marque», une proposition de valeur et se «vend» dans une logique d’engagement et d’expérience.
J’ai sûrement oublié quelques sujets mais une chose est sure : au fur et à mesure que la barrière entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise tombe et que les attentes des collaborateurs évoluent, l’entreprise va devoir s’inspirer des pratiques et outils du «monde extérieur» dans son fonctionnement interne.
En effet, jamais l’individu n’a eu à sa disposition autant d’outils et de services pour améliorer son expérience alors que ce qu’il trouve dans l’entreprise est à des années lumières voire à l’opposé. Le temps où l’on trouvait dans l’entreprise tout ce qu’on ne pouvait avoir à titre personnel est révolu et cet écart qui se creuse est préjudiciable à plusieurs titres :
- pour le collaborateur qui n’est pas mis dans les meilleures conditions pour réaliser sa mission, se développer et s’engager
- pour le client qui n’a pas face à lui des personnes dans les meilleures dispositions pour tenir la promesse de l’entreprise
- pour l’entreprise qui voit à la fois le client et le collaborateur s’éloigner d’elle.
Article initialement publié sur Bloc-notes, le blog de Bertrand Duperrin.
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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