Les 100 premiers jours du CFO en startup : structurer, rassurer, accélérer
Derrière chaque levée de fonds, il y a une promesse. Croissance accélérée, structuration, passage à l’échelle. Mais entre l’annonce et l’exécution, il y a un maillon souvent sous-estimé : le Chief Financial Officer.
Dans une startup, la nomination d’un CFO – qu’il ou elle soit le premier du genre ou succède à un « head of finance » – marque un changement de phase. Ce n’est plus seulement l’entreprise d’un produit ou d’un marché : c’est une organisation qui doit démontrer sa capacité à déployer du capital, maîtriser son burn, et piloter vers la prochaine étape. En clair : faire de la croissance, mais sous contrôle.
Les 100 premiers jours ne sont donc ni une période de confort, ni un sas de transition. Ils sont la fondation invisible du cycle qui s’ouvre. Ceux qui les réussissent créent la confiance. Ceux qui les ratent compromettent la trajectoire.
Jour 0 : comprendre ce que le fonds attend
La levée de fonds n’est pas un objectif, c’est un contrat tacite. Les investisseurs n’achètent pas une vision ; ils investissent dans sa concrétisation, chiffrée, séquencée, documentée. Le CFO n’est pas là pour gérer la trésorerie : il est là pour structurer le chemin vers la preuve.
Avant même de rejoindre l’entreprise, un CFO avisé :
- Analyse le cap table, les clauses des pactes et les conditions de liquidité.
- Identifie les attentes implicites : combien de runway ? quels milestones de revenus ou de marge ? quel rythme de recrutement ?
- Prend le pouls des relations existantes entre fondateurs et investisseurs.
Il ne s’agit pas d’être omniscient. Mais de savoir où l’on met les pieds – et surtout, à quoi ressemble le terrain de jeu.
Jour 1 à 30 : poser les fondations sans ralentir la course
La startup vient de lever. Elle recrute, signe des clients, itère sur son produit. Tout va vite. Trop vite parfois. Le CFO arrive dans un système sans normes, où l’énergie remplace les processus, et où l’instinct tient lieu de pilotage.
Les premiers jours doivent servir à reprendre la maîtrise sans casser le mouvement. Cela commence par la trésorerie :
- Mettre en place une prévision de cash à 13 semaines, mise à jour chaque vendredi.
- Identifier les zones de risque : dépenses récurrentes non contrôlées, dépendance à un client, oubli de charges latentes.
- Rapprocher les prévisions du réel, pour ajuster le rythme.
Vient ensuite la base comptable. Même avec un expert-comptable ou un cabinet externe, peu de startups disposent d’un bilan propre, à jour, lisible. Il faut nettoyer, reclasser, consolider.
Enfin, vient la relation avec les investisseurs. Là encore, le CFO joue un rôle de traducteur : il transforme des métriques dispersées (MRR, LTV, CAC, churn…) en narratif structuré, lisible dans un board pack. Même sommaire, ce reporting mensuel marque un tournant : la startup devient pilotable, donc crédible.
Jour 31 à 60 : créer l’ossature du scale
Une startup qui vient de lever est une entreprise qui a encore tout à prouver. Ce que les investisseurs ont acheté, ce sont des hypothèses. Le CFO doit désormais les outiller.
Cela commence par un budget glissant à 12 mois, connecté au cash, au pipeline commercial, et au plan de recrutement. Il ne s’agit pas d’avoir raison. Mais de créer un modèle vivant, que l’on peut challenger, réviser, comparer.
Ce travail s’accompagne de choix structurants :
- Recruter un premier ou un second profil finance (selon la taille) : comptable, ops, contrôle de gestion ?
- Formaliser une stack d’outils cohérente (Spendesk, Pennylane, Qonto, Payfit, Pigment, etc.)
- Créer une data room anticipée : contrats, cap table, pactes, comptes annuels, metrics SaaS, KPIs growth… mieux vaut l’avoir avant que le prochain tour ne soit lancé.
Le CFO devient ici le pilier de scalabilité : il ne freine pas la croissance, il la rend possible.
Jour 61 à 100 : incarner la trajectoire et tracer la suite
La crédibilité est acquise. Reste à la transformer en effet de levier.
C’est ici que le CFO peut devenir, selon les cas :
- L’architecte du go-to-market (en modélisant les coûts d’acquisition, les marges unitaires, les points d’équilibre par segment),
- Le co-pilote produit (en chiffrant les arbitrages build vs buy, l’impact des bundles, la rentabilité des offres freemium),
- Le bras droit du CEO (en scénarisant les conditions d’une série B, ou d’un bridge).
Ce qui compte désormais, ce n’est plus d’alerter ou de corriger. C’est d’orienter. Avec des chiffres. Avec des scénarios. Avec une capacité à dire non.
Une seule erreur : sous-estimer le rôle
Trop de startups recrutent un CFO pour “soulager” les fondateurs. Mais le vrai rôle du CFO n’est pas de prendre en charge l’administratif : c’est de créer les conditions de la vitesse sans chaos. Il est celui qui transforme un cap en trajectoire, un plan en modèle, un potentiel en métrique.
