Oser l’improductivité #3: La rénovation ou l’art de recycler l’innovation
Frenchweb publie les bonnes feuilles de l'ouvrage «Oser l'improductivité», de Davy Rey. Il y démontre que l'innovation dans son ensemble permettra l'émergence de l'entreprise improductive. Dans cet extrait, la rénovation devient un outil d'innovation pour les entreprises.
«Un exemple de rénovation est l’iPhone 5c : sorti à peine un an après l’iPhone 5 sans évolution notable des performances et à un prix très proche, l’iPhone 5c offrait soudainement un choix simplement plus large de couleurs vives et une coque en plastique arrondie : avec un design plus «fun» et moins technique que l’opus précédent, l’iPhone 5c a surtout permis de faire patienter les utilisateurs avant l’arrivée de la version 6 du smartphone.
Une rénovation requiert donc de rouvrir le cahier des charges d’un produit existant et d’en faire évoluer un ensemble restreint de spécifications, afin d’intégrer les changements à apporter au modèle. L’enjeu de ce projet d’innovation se résume à limiter la consommation de ressources : il ne doit pas ralentir les autres projets, plus ambitieux, pour lesquels les capacités doivent être réservées. L’entreprise confiera, par exemple, la responsabilité d’une rénovation à un jeune chef de projet. (…)
L’extension de gamme, c’est-à-dire l’ajout d’une famille de nouveaux produits ou services au catalogue de l’entreprise, permet de rebattre les cartes au sein d’un segment dynamique. L’extension permet de s’adapter à l’évolution de la demande, en particulier lorsque celle-ci ne revire pas brusquement mais se contente de glisser. (…) La Renault Zoe, même si elle rappelle franchement sa grande sœur, la Clio, n’en est pas une déclinaison électrique, mais un modèle appelé à évoluer séparément. Il s’agit donc bien d’une extension : un modèle sorti pour séduire une frange de consommateurs désireux de conduire un véhicule électrique, certains ne possédant peut-être pas de modèle essence par choix écologique ou économique. (…)
L’entreprise peut refondre son offre afin d’aller chercher des consommateurs dans des segments connexes inexplorés mais prometteurs : il s’agit d’un pivot, qui protège une entreprise en position moins confortable sur un marché très instable. En développant des fonctionnalités – valeur fonctionnelle – ou un positionnement – valeur émotionnelle – capables de séduire sur un marché de niche, l’entreprise raconte une histoire nouvelle autour d’une offre ajustée à la marge, donc en capitalisant sur ses actifs et ses «acquis», sans investissement majeur. (…) Avec un siècle et demi d’innovation technologique et une performance de lubrification pointue, Motul a compris qu’elle était en mesure de se développer sur ce marché de niche, dont les exigences très fortes découragent la concurrence. Il lui suffisait simplement de pivoter, c’est-à-dire d’adapter le contenu fonctionnel de son offre pour conquérir un marché adjacent.
Si pénétrer un marché connexe requiert un effort de développement, les capacités installées de l’entreprise permettent de limiter l’investissement à la refonte de l’offre. (…)
McDonald’s, dans sa reconquête d’un public français devenu sceptique sur la conformité de ses produits aux standards de l’alimentation saine, ne cesse de se réinventer au travers de menus spécifiques et localisés. Il faut aussi dire que la culture du burger, revisité par les restaurateurs sous une forme plus qualitative, se diffuse largement dans les assiettes des Français. La concurrence est rude et introduit de nouveaux standards, plus élevés. Comme un pied de nez, McDo’ contre-attaque sur le terrain des brasseries et des salons de thé, avec le concept du McCafé.
S’inspirant de l’arrivée de Starbucks à Paris et à Lyon, McCafé joue la carte du coffeehouse à l’américaine, qui semble trouver son public dans les grandes villes européennes, en s’adaptant néanmoins à sa cible. Ainsi des viennoiseries, mais aussi des pâtisseries traditionnelles américaines sont proposées en accompagnement d’une multitude de boissons chaudes et froides, le tout disposé dans un «corner» un peu à l’écart du restaurant. De quoi dénoter avec l’odeur des frites servies quelques mètres plus loin. Pourtant, McDonald’s ne semble pas vraiment innover en comparaison de ce que propose déjà Starbucks.
La rupture avec les modèles existants – brasserie, salons de thé ou coffeehouse – réside dans le fait que le concept du McCafé est indissociable du restaurant de burgers. L’offre complète une gamme des produits déjà en place et l’objectif n’est pas seulement d’attirer la clientèle traditionnelle des cafés et de Starbucks, mais c’est aussi de tenter les consommateurs assis avec une alternative aux desserts «fast-foods» et le traditionnel café qui clôture tout bon repas chez nous – au risque de cannibaliser une petite partie des ventes côté restaurant. McDonald’s s’appuie ainsi sur un réseau bien installé de restaurants franchisés pour pénétrer de façon inédite un marché à première vue pas tout à fait connexe à celui du fast-food.
J’appelle ce type de mouvement une percée, qui permet la conquête de nouveaux marchés, a priori éloignés du cœur de métier de l’entreprise, en déployant une offre en rupture avec ce qui existe et tout en s’appuyant sur des actifs déjà financés, c’est-à-dire sans développer davantage la structure. (…)
La génération spontanée est l’innovation la plus radicale qui soit et tous ces succès mettent en lumière ses trois propriétés :
- elle crée des marchés et en renverse d’autres au passage : par exemple, Facebook a littéralement tué MSN, Waze a éliminé l’appareil GPS payant et stand-alone
- elle engendre des mutations très rapides des modes de consommation
- il s’agit principalement de l’œuvre de start-up : des entreprises peu formatées et suffisamment petites pour changer rapidement de cap en cas de besoin.
La génération spontanée menace donc tous les acteurs bien ancrés dans les marchés que ces jeunes innovateurs ciblent. Il est clé pour une entreprise de détecter l’arrivée de ces dangereux nouveaux entrants. (…)
Aujourd’hui déjà, avec le Web 2.0, des entreprises rencontrent un succès certain sur des activités qui n’existaient pas il y a quelques années. Airbnb, Waze, Kickstarter, ainsi que l’ensemble des banques et assureurs en ligne, ont significativement changé les marchés qu’ils ont attaqués ou en ont fait émerger de nouveaux.
Airbnb donne désormais aux vacanciers une alternative à l’hôtellerie classique, en rassemblant les offres de particuliers sur une même plateforme. Auparavant, il fallait éplucher les petites annonces pour trouver une location et avoir de la chance pour ne pas payer ses vacances trop cher. Désormais, villas, appartements à louer ou chambres d’hôtes sont accessibles à tous, partout dans le monde. Pour les particuliers déposant leur annonce, c’est un complément de revenu significatif. Allant encore plus loin, Couchsurfing rassemble une communauté internationale de globetrotters, souvent de jeunes étudiants à qui les programmes d’échanges internationaux ont donné l’envie de voyager. Le principe est simple : en tant que membre de cette communauté, vous proposez d’héberger gratuitement d’autres membres de passage dans votre zone.»
Lire aussi :
Oser l’improductivité #1 : Quand la data aura rendu l’entreprise improductive
Oser l’improductivité #2 : Le cloud et l’impression 3D bouleversent les codes de la productivité
Le livre «Oser l'improductivité» de Davy Rey (Lulu.com). Il s'agit d'une remise en cause des mécanismes productivistes de nos entreprises et d'un nouveau modèle recentré sur l'innovation, pour améliorer leur performance.
Davy Rey est manager chez STEP Consulting, un cabinet de conseil en amélioration des performances. Il accompagne de grands groupes, ainsi que des PME et des ETI, depuis près de 10 ans. Mais il maintient aussi un lien fort avec le monde des start-up et décrypte les grands changements économiques et technologiques de notre époque. Depuis deux ans, il tente d’en faire la synthèse sur le blog professionnel qu’il anime : Perspectives.
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