Qu’est ce qui impacte la réussite de votre projet social business (et qui en est responsable) ?

Résumé : le déploiement d’une logique social business demande d’œuvrer sur plusieurs fronts à la fois, mais on voit bien que derrière la sempiternelle logique “engagement-adoption” il manque quelque chose de plus structuré permettant à l’entreprise de visualiser les grands axes de son plan d’action et, surtout, de les appréhender par rapport à leur contribution et à leur impact sur l’obtention d’un bénéfice. Un bon moyen de remettre aussi les responsabilités en perspectives : entreprise, éditeurs, conseils et prestataires, tous ont un rôle à jouer. Mais, il est intéressant de bien se pencher sur la contribution au résultat final pour ne pas se voiler la face et croire qu’on pourra éviter toute remise en cause sous prétexte qu’on a le meilleur outil et les meilleurs praticiens avec soi.

C’est bien sûr la première question qui vient lorsqu’une entreprise décide d’initier une démarche de ce type : “Bon… Qu’est ce qu’on fait, par quoi on commence ? “. C’est la question de la méthodologie et, comme il n’y a pas besoin de vous l’apprendre, chaque cas étant différent même si les projets sont libellés dans des termes similaires, la méthodologie magique qui fonctionne partout n’existe pas. La seule chose qui est (en partie) standardisable étant la démarche d’analyse du contexte et des besoins qui permettra d’accoucher de la méthodologie idoine.

Donc plutôt que d’essayer de trouver des recettes toutes faites à répliquer il s’agit plutôt d’identifier tout ce qui impacte un tel projet, d’adresser les points un par un et, pour ceux qui sont valides dans le cas en question, de mettre en place une action corrective qui, elle, pourra être puisée dans un “stock” de pratiques connues et éprouvées.

Si on essaie, d’ailleurs, de regrouper ces facteurs clés de succès par grandes catégories on se rend également compte d’une chose : chaque zone “appartient” à un acteur différent du projet et, puisque les entreprises se préoccupent également de la question du ROI, le fait d’adresser ou pas tel ou tel point conditionne l’atteinte d’un certain niveau de ROI ou, plutôt, un certain niveau de bénéfice tangible, observable, mesurable. Autrement dit, car toutes les actions à mener ne le seront pas systèmatiquement, que ce soit pour des raisons de budget, de sponsorship, de culture, de politique ou de courage, cela permet également de mettre en balance la difficulté de faire et ce qu’on a à perdre en ne faisant pas. Souvenez vous, en effet, que la seule personne apte à évaluer le ROI d’un tel projet est l’entreprise en fonction de ce qu’elle est prête à faire ou non pour réussir.

Si on veut être synthétique les points de vigilance et facteurs clés de succès associés se situent à trois niveaux.

1°) Le ou les outils

Qu’on commence par lui ou qu’on finisse par lui, il est la contrainte majeure du projet. Sa capacité à supporter, seul ou intégré dans un tout plus vaste, l’ensemble des usages clés pour l’entreprise est le facteur limitant du projet. Quiconque a essayé à un moment donné de rentrer dans des logiques avancées ou de faire converger logiques (et outils) sociales et métier vous le dira : si on est parti avec un bon vieux CMS doté de fonctions collaboratives et sociales minimalistes rien ne sert d’en vouloir aux prestataires, community managers ni à qui que ce soit s’il s’avère impossible d’arriver à une masse critique d’utilisateurs et d’usages productifs.

Si le cahier des charges et le choix sont a priori du ressort de l’entreprise, c’est un domaine ou la responsabilité du succès incombe aux éditeurs et intégrateurs. Les premiers car ils sont responsables de la roadmap produit et de son évolution (d’où l’utilité de ne pas regarder seulement l’outil tel qu’il est mais d’obtenir des garanties sur la roadmap par rapport à une vision SI et poste de travail à moyen terme), les seconds car c’est à eux de positionner l’outil dans cette vision cible du SI et de mettre en place les synergies avec les autres outils de ce dernier. On n’oubliera pas la question du search (idéalement global) et des APIs qui sont souvent critiques dans un second temps. S’ils font bien leur travail de ce coté ils ont rempli leur part du contrat.

J’y ajouterai la partie customisation graphique, à la fois pour améliorer le “standard” pas toujours très joyeux de certains produits et, le cas échéant, pour assurer leur intégration visuelle dans un environnement techniquement hétérogène mais devant fournir une expérience utilisateur homogène.

Mais pour les mettre dans les meilleures conditions, il est impératif de partir, non pas avec un cahier des charges fonctionnel seul, mais un cahier des charges comprenant à la fois la dimension usage et la dimension fonctionnelle, l’expérience prouvant que la première est souvent la plus importante car il y a une foule de manières de supporter fonctionnellement un usage et que se limiter à une liste de fonctionnalités à fournir est souvent le meilleur moyen d’accumuler les désillusions.

2°) Ce qui se passe dans l’outil

Partons du principe que nous avons un outil qui répond aux besoins, avec le niveau d’intégration requis avec l’existant et dont l’aspect ne rebute pas l’utilisateur. Il est utilisable, encore faut il qu’il soit utilisé. C’est là normalement qu’intervient la partie accompagnement et community management. Mais c’est en fait un peu plus complexe et plus large. Si la qualité de la partie outil conditionne disons… 15% de l’atteinte du bénéfice maximal (mais 15% essentiels qui servent de socle et de catalyseur au reste), cette partie conditionne les 30% suivants.

Cela commence en effet par la partie matériaux de formation : agréables, adaptés aux besoins de l’audience, à la manière dont elle est capable et a envie de les consommer. Ca n’est pas seulement un mode d’emploi des outils mais une explication des usages et utilisations attendues voire prescrites.

Ensuite, plutôt que de parler animation et community management, il importe de s’intéresser à ce qu’on attend vraiment des utilisateurs.

– activités participatives. On aimerait bien que le collaborateur participe mais cela reste à sa seule discretion. C’est le principe même des communautés (enfin…des vraies). Ici on trouvera donc tous les points de vigilance liés au community management et les tactiques habituellement employées pour y répondre. Question d’animation, de qualité et d’attractivité des contenus et plus globalement de la gouvernance du système (qu’est-ce qu’une communauté, quoi en attendre, qui peut en créer, community management ou non, modération etc…). Une partie de la réponse peut être technique : gamification, intégration de l’outil dans l’intranet pour qu’il ne soit pas “oublié”, accessible depuis les espaces plus formels auxquels il peut être adossé (communautés experts produits accessibles et suggérées depuis le CRM, informal learning accessible depuis la partie formelle du LMS voire obligation de passer par la home page de l’informel pour accéder au formel…). On pensera aussi aux logiques de viralité, programmes d’ambassadeurs etc.

– activités productives. Je ne vais pas dire que les communautés ne sont pas productives mais je parle ici des activités directement productives, liées au métier, au poste, à la mission de chacun. Domaine naissant des processus socialisés, social BPM, de l’Adaptive Case Management ou du Social Project Management. Ici peu de choses à ajouter : si l’outil est utilisable, clair, l’activité est générée de facto par l’activité métier et s’impose d’elle même. Par contre la socialisation des processus métiers demande un travail sur leur identification (certains sont émergents ou informels), les notions de prise de décision, d’ownership, d’intégration de mécanismes sociaux de feedback et d’amélioration continue, de ce qui est vraiment imposé et ce qui est adaptable au cas par cas etc. Mais cela a davantage à voir avec le 3e point qui suit.

Bien sur un “bon” projet devra de plus en plus ne pas être concentré sur une de ces dimensions mais les deux.

Ici la responsabilité est du côté de l’entreprise mais très souvent déléguée à ceux sur qui elle se repose pour se faire accompagner d’une part, puis ses propres community managers d’autre part. A condition que l’entreprise ait vraiment envie d’entendre les conseils et demandes des uns et des autres…

3°) Ce qui se passe à l’extérieur des outils

Vous pouvez avoir les meilleurs community managers du monde, les salariés les plus motivés et un outil agréable à utiliser et simple d’approche, encore faut il que le contexte soit le bon. Cette dimension compte pour 50% du déblocage du bénéfice potentiel. Au moins.

Autrement dit, il s’agit d’évaluer la cohérence de l’entreprise par rapport aux éléments clés constitutifs d’une entreprise à même d’opérer de manière agile en se reconfigurant et reconfigurant en permanence ses modes opératoires dans un contexte mouvant, capable de tirer le meilleur de son capital humain et de son capital savoir, capable de les mobiliser où et quand il le faut et les développer en permanence. Liste un peu longue mais certainement plus concrète et évocatrice que social ou 2.0.

Ces éléments sont, entre autres et en vrac :

– la culture d’entreprise

– le modèle managérial

– le modèle de prise de décision

– la mesure de la performance et de la valeur

– les modes d’évaluation des individus et l’impact sur la rémunération (voire l’évolution des carrières)

– les fiches de poste

-…

Et avant tout, il faudra communiquer et faire comprendre le projet d’entreprise et en quoi le changement demandé le sert.

Sur cette dimension, autant l’entreprise peut demander l’aide de spécialistes pour se faire aider, autant la décision d’avancer sur ces points ne revient qu’à elle. Bien entendu, il en va de même pour les deux premières mais de manière plus évidente. On sait bien qu’il va falloir s’occuper de l’outil et du community management…encore faut il le faire bien. Mais cette dernière partie requiert une vraie vision et une volonté réelle pour s’y risquer. Mais pour en comprendre l’importance gardons bien en tête que des Semco, des Morning Star, des Gore et j’en passe ont démarré par ce point, voire n’ont rien fait sur les deux premiers. Ce qui veut bien dire ce que cela veut dire. Faire l’impasse sur cette partie revient à faire fonctionner le système de manière boiteuse, se priver d’un levier majeur de succès et, surtout, faire une croix sur au bas mot 50% des bénéfices qu’on est en droit d’en attendre. Et si on fait une croix sur cette partie, s’entourer des meilleurs spécialistes pour le reste n’y changera rien.

Ce qui nous donne de manière très simplifiée le schéma suivant.

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Maintenant, imaginez que pour chaque point on liste de manière exhaustive tous les points de vigilance et qu’on mette en face les dispositifs permettant d’y remédier. Ce serait quelque chose de très analytique, j’en conviens, mais qui donnerait un point de vue exhaustif sur l’ensemble des actions qu’il conviendrait idéalement de mener. Pas une baguette magique mais la garantie qu’on a rien laissé au hasard ou d’accepter sans se voiler la face qu’on n’a pas voulu ou pu se donner les moyens de réussir. Une manière aussi d’aller voir qui de droit et d’expliquer que sans la possibilité d’avancer sur tel ou tel sujet on ne pourra bénéficier pleinement de la démarche, le tout de manière très structurée, organisée, argumentée. Pour avoir commencé à ébaucher une telle chose… On en arrive rapidement à plus d’une centaine d’items et, selon les cas, une infinité de plans d’actions possible à articuler. Mais au moins avec un fil conducteur beaucoup plus pragmatique que le “vous verrez bien les problèmes quand ils arriveront”. On en reparlera dans un prochain billet mais le chantier est vraiment lourd en termes de structuration.

L’idée n’est pas, c’est évident, de savoir ce qui compte dans ce type de projet et l’importance relative de tel ou tel point mais surtout de pouvoir lister les points de vigilance, trouver les réponses et monter un plan d’action de manière rationnelle et exhaustive.

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