Sur la consumérisation des RH (bis)
Par Bertrand Duperrin, expert FrenchWeb
J’ai déjà parlé ici de la consumérisation de l’entreprise en général et de celle des RH en particulier. Comme je le disais il y a peu, la dernière édition de HRTech (on devra désormais dire Unleash) restera selon moi la date pivot à laquelle ce qui n’était qu’une tendance de fonds et un signal faible s’est imposé comme un sujet actuel et concret pour les praticiens.
Ce billet est l’occasion de faire le point sur ce que j’ai pu entendre sur le sujet lors de la conférence et de le mettre en perspective de ma propre analyse afin de savoir comment on en est arrivé là et ce que cela signifie.
Tout d’abord, comment en est-on arrivé là.
Le hardware phagocyte le monde
Même si je suis convaincu que la technologie ne change ni l’humain, ni ses pratiques, ni sa culture, il crée les conditions du changement. Il y a toujours eu, dans et hors de l’entreprise, un fossé entre ce qu’on voulait être, ce qu’on voulait faire et la manière dont on voulait le faire et la réalité. Cela était du à un certain nombre de contraintes liées, pour certaines d’entre elles, à la capacité à traiter de l’information et à communiquer et collaborer en temps réel ou en asynchrone, de manière fluide, informelle ou structurée.
Peu à peu en supprimant les contraintes la technologie nous a donné les moyens de nous affranchir de ce que nous avions mis en place pour s’accommoder de ces contraintes. Mais nous ne l’avons pas fait. Ce qui explique, d’ailleurs, pourquoi elle déçoit souvent: la technologie évolue mais on reste attachés aux vieilles formes d’organisation, de management et aux pratiques qui découlaient d’une situation à laquelle la technologie a mis fin. Et les solutions d’avant deviennent donc des problèmes. Le plus souvent le problème n’est donc pas la technologie mais le fait qu’on la sous-exploite par peur ou conservatisme.
Ceci dit, deux choses sont à noter au sujet de la dimension «hardware» de la technologie qui nous intéressent ici.
La première n’a rien de neuf et on l’observe depuis 2004/2005: les individus disposent chez eux, pour leur usage personnel de technologies souvent plus performantes que celles mises à leur disposition au travail. Que l’on parle de puissance des machines, de poids des portables, ou de bande passante de la connexion internet, on est souvent mieux équipé chez soi qu’au bureau, ce qui n’avait jamais été le cas auparavant. D’où les programmes BYOD ou encore les efforts faits par certaines entreprises pour remettre leur parc au niveau.
La seconde a commencé vers 2007 et s’accélère: le smartphone est devenu la norme, les objets connectés prolifèrent désormais. Le «Hardware» n’est plus seulement notre ordinateur mais notre montre, notre balance, notre machine a café. Il est partout, nous accompagne partout et est connecté.
Le premier fait a créé des attentes de la part des collaborateurs. Le second a créé l’infrastructure qui permet l’émergence d’usages radicalement nouveaux.
Le software phagocyte le monde
Si je crois peu en la capacité transformative du hardware, je crois beaucoup plus en celle du software. La machine ne sert à rien sans applications et ce sont ces applications qui finalement rendent les nouveaux usages possibles, que ces usages aient été pensés nativement à la conception du produit ou qu’ils résultent d’une utilisation détournée d’un produit conçu pour autre chose.
Quoi qu’il en soit la machine devient de plus en plus transparente aujourd’hui dans la mesure où contrairement à ce qu’on a pu connaitre dans les années 90 ça n’est plus la puissance qui bride l’usage à part, bien sur, pour certaines applications scientifiques ou industrielles spécifiques. Pour le reste et pour le commun des utilisateurs on en est plus à attendre le prochain modèle de processeur qui enfin nous permettra de faire ce qu’on a besoin de faire mais on recherche des application qui améliorent notre expérience lorsqu’on le fait.
Au travers de la notion de software et d’expérience je pourrais même dire que c’est la notion de service de phagocyte le monde. On n’utilise plus des applications mais on mobilise des services. En tout cas dans nos vies personnelles car, là encore, le monde du logiciel d’entreprise est encore à la traine même si les choses tendent à s’améliorer mais encore trop lentement.
Là encore, à usage identique ou quasi identique, le collaborateur ne comprend pas pourquoi une même tâche est infiniment plus simple à réaliser chez soi que dans l’entreprise. Pourquoi ce qui est un service dans un cas est une suite d’obstacles et de contraintes dans l’autre.
Là encore des attentes existent et les entreprises commencent à les adresser notamment sous l’angle de la simplification, ce qui va bien au delà du logiciel car la complication ne résulte pas tant du logiciel que du process qu’il supporte.
L’expérience phagocyte le monde
Je le disais plus haut mais c’est un point essentiel: quand l’infrastructure est omniprésente et que le logiciel devient service, l’utilisateur oublie ces notions pour se concentrer sur la notion d’expérience, même inconsciemment.
Le «ce que ça fait» étant acquis, le «comment ça le fait» n’intéressant que les geeks et les ingénieurs, c’est le «comment je le vis» qui prime sur tout.
Là encore décalage entre le monde de l’entreprise et la réalité de ce qu’on vit à titre personnel. Là encore des attentes nouvelles et là encore l’entreprise prend le train de l’expérience employé beaucoup trop tard après avoir pris celui de l’expérience client. Mais le train est bel est bien en marche car les entreprises ont compris qu’au delà la la notion de confort on est bien sur des sujets d’efficacité et d’engagement qui sont des sujets dont elles savent évaluer l’impact.
L’enjeu ultime derrière tout cela? La reconception des process en tant que services pour les collaborateurs, la transformation de ce qui est subi comme une contrainte en ce qui sera vu comme une ressource.
La personnalisation est partout
Si l’entreprise tend à vouloir exceller dans la connaissance client elle ne découvre que tardivement le pouvoir et l’impératif de la connaissance de ses collaborateurs.
Là encore l’exemple vient de l’extérieur. Nous vivons dans un monde d’ultra-personnalisation et il m’est avis que ça n’est que le début. La question n’est pas de savoir quels produits ou contenus sont disponibles et accessibles: le spectre est infini. La question n’est pas de savoir comment chercher: les moteurs de recherche sont de plus en plus performants mais le spectre est tellement large qu’on finit par se noyer dans les résultats et in fine le vrai problème est celui de l’arbitrage, de la décision. La vraie question est donc non plus de chercher ce dont on a besoin (au risque d’ignorer des choses dont on ne sait pas qu’elles existent) mais de se voir proposer ce qui correspond à nos besoins.
Amazon, Netflix, Apple (Itunes et Movies), Spotify… contenus, propositions et expériences sont chaque jour plus personnalisées là où l’entreprise a longtemps vécu sur le dogme de la standardisation et du «one size fits all» à l’égard des collaborateurs l’exemple le plus visible se situant sans doute dans le domaine de la formation (on en parle dans un billet à venir) mais c’est loin d’être le seul.
Vers la consumérisation de l’entreprise
L’inévitable consumérisation de l’entreprise est la résultante de toutes ces forces qui ont établi un niveau d’exigence nouveau de la part du collaborateur. Certains n’y verront qu’une notion de confort, d’autres perçoivent clairement que c’est également un enjeu d’efficacité et d’engagement, piliers s’il en est de la réussite d’une entreprise. Certains y verront une simple affaire de technologie, d’autres la nécessité de repenser certains métiers et redesigner nombre de structures et de process.
Quant à la vision cible elle, au moins elle est connue de tous: c’est d’avoir au travail le même niveau de service, de simplicité, d’engagement et d’efficacité en tant que collaborateur qu’on l’a en tant que client chez les références du marché. Beaucoup de uses cases ne demandent qu’à être dupliqués mais le champ des choses à totalement inventer est très large. Et les principes directeurs sont connus.
L’expert:
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.
Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.
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