Transformation digitale: 7 erreurs systématiquement commises lorsqu’un projet échoue
Frenchweb publie une bonne feuille du livre «Diriger en ère de rupture : brouillard et solitude», de Jean-Michel Palagos et Julia Maris (éditions Hermann). Extrait.
Ce sont tous les chantiers IT, qu’ils se développent dans la sphère publique ou dans le monde de l’entreprise, qui rencontrent de profondes difficultés.
Au moment où ils sont lancés, un tiers d’entre eux est voué à l’échec. L’analyse de ces échecs révèle qu’ils obéissent à des ressorts et à des scénarios étrangement similaires, qui relèvent d’une prise de décision défaillante et d’une appréhension erronée de la conduite du changement en ère de rupture.
Plus précisément, dans la typologie des échecs, on constate des carences dans le management et la gestion de projet, un manque de clarté sur les objectifs et les attendus, une incapacité à capter les signaux d’alerte qui précèdent toujours l’échec, et très souvent un entêtement nourri de certitudes à poursuivre un projet alors que l’échec est de plus en plus évident. Il résulte donc de mauvaises décisions de la part des dirigeants.
Sept erreurs sont systématiquement commises lorsque les projets de transformation numérique échouent
Erreur n° 1 – L’aveuglement cognitif : conjurer le risque et l’incertitude
Erreur n° 2 – L’anarchie des objectifs : agir et changer à tout prix
Erreur n° 3 – L’action à contretemps : négliger le sens du timing
Erreur n° 4 – La tentation du management participatif : diluer les responsabilités
Erreur n° 5 – L’illusion technophile : abdiquer l’entendement humain
Erreur n° 6 – L’orgueil des « têtes bien pleines » : interdire l’erreur
Erreur n° 7 – Le dogme de l’absence d’alternative : créer de toutes pièces une impasse
La codirection en binôme
La pensée managériale et organisationnelle évolue. Le paradigme traditionnel, hérité du néo-fordisme et du taylorisme, est progressivement remis en cause par les modèles venus de la Silicon Valley : l’entreprise innove en adoptant la méthode du « test and learn», privilégie les logiques participatives et la circulation de l’information, délaisse le micro-management et s’appuie sur une autonomie accrue des collaborateurs.
En ère de rupture, on ne peut plus diriger seul, car probablement plus aucun dirigeant n’a la capacité à appréhender à lui seul l’immense champ de la complexité.
Il apparaît que la constitution d’une organisation fondée sur un duo en situation de diriger conjointement et de manière unifiée est de nature à surmonter les nombreux écueils évoqués dans l’ouvrage. Ce duo doit reposer sur une confiance et une loyauté totale, sans place pour l’égo et animé par une même vision pour l’entité dirigée et par des valeurs communes. L’efficacité du duo dirigeant sera d’autant renforcée qu’il pourra s’appuyer sur un collectif plus large, qualitatif et responsabilisé permettant d’élaborer les décisions les plus efficaces et de limiter les erreurs.
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Jean-Michel Palagos et Julia Maris, respectivement Président-directeur général et directeur général adjoint de Défense Conseil International (DCI).
À p
artir de l’analyse précise de l’échec de Louvois, le logiciel de gestion des paies instauré par le ministère de la Défense en 2010 et des autres affaires similaires (réformes de l’Obama Care aux États-Unis ou du NHS au Royaume-Uni), les auteurs, avec leur expérience des organisations publiques et de dirigeants d’entreprises privées, soulignent les enjeux de réforme et de conduite du changement auxquels sont confrontés tous les managers. Ils dressent également les sept erreurs typiques de management qui ont été systématiquement commises à différentes étapes de l’avancement de ces projets de transformation numérique. Ce faisant, ils élaborent une philosophie du management et de la gouvernance fondée sur la co-direction.
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