Le CIO idéal capable de transformer l’entreprise ressemble à…
On le sait désormais, les entreprises ont conscience des changements à effectuer pour entrer de plain-pied dans le numérique. Mais c’est aussi limpide; elles ne savent pas comment s’y prendre. Un blocage fâcheux, alors que « les entreprises qui voient leurs profits augmenter sont celles qui encouragent le digital», constate Jim Whithurst, le PDG de RedHat dans une étude de la Harvard Business Review de mai 2015. Mieux, elles ont en réalité une botte secrète pour générer ces nouveaux profits : «un CIO placé à une fonction hautement stratégique, visible et collaborative au sein de l’entreprise», poursuit le PDG. De quoi s’interroger sur le profil idéal du CIO (Chief Information Officer), capable de mettre une société sur les rails du succès.
Pour établir ce portrait-robot, la HBR a enquêté auprès de grandes entreprises*, en faisant la distinction entre les «leaders» (avancées dans leur transformation, à 19%), les «suiveuses» (celles qui s’adaptent sur le tas, décrites par 47% des sondés), et les « traînardes» (celles qui ont déjà quelques trains de retard, admises par 34%). Les profils interrogés sont des «seniors»; autrement dit, ils côtoient les CIO tous les jours et connaissent parfaitement leurs forces.
Le coach, le maître
Le bon CIO est d’abord un évangéliste à la tête d’une petite équipe d’ambassadeurs. Il est capable de «coacher» et de diffuser les meilleures pratiques digitales qu’il a lui-même découverte au court de ses recherches. Aussi, il met tout le monde en apprentissage, et ce, non seulement dans des meetings ou des sessions d’entrainement, mais aussi et surtout au quotidien. «Ils savent montrer à leurs collègues quelles aptitudes et quel savoir digital se trouve dans leur fonction», détaille la HBR. Pour faire mûrir le tout, les meilleurs CIO communiquent surtout avec le CMO (Chief Marketing Officer).
Chez les entreprises «leaders», ils sont 45% à le voir comme – le coach et le maître. 26% le perçoivent ainsi chez les suiveuses, et seuls 14% chez les traînardes du digital. Chez ces dernières, le CIO, – quand elles en ont un, relève même d’une «chasse gardée».
Les leaders veulent apprendre
Reste que, tout aussi inspirant qu’il soit, les entreprises de l’IT ne prennent pas suffisamment conscience de ce rôle de «coach» à attribuer au CIO. Il n’est pas non plus le «partenaire naturel» du responsable des ressources humaines, qui est, lui, «très faible» sur son sens des affaires digitales.
Pour le CIO, l’essentiel est de bâtir une relation de «confiance» et de «contrôle», souligne l’étude. «Penser agile ne fonctionne pas dans l’équipe si vous n’avez pas envie d’aller prendre une bière avec votre collègue», raconte un CTO interrogé par HBR. Pour acculturer leurs troupes, l’étude recommande aussi au CIO de parler du digital par la data. Bon nombre de salariés interrogés se posent en effet beaucoup de questions sur le sujet. 46% des sondés veulent en apprendre davantage de la part de leur CIO.
Parmi huit commandements du bon CIO, l’étude lui conseille de : «créer un board de conseillers internes et externes à l’entreprise qui communiquent avec les dirigeants», «apprendre à peindre une image du futur du digital en utilisant des exemples d’autres entreprises similaires», «d’établir des sessions d’apprentissage et des forums», «se rapprocher du CMO», ou encore de «créer un lexique commun à la partie business et pas seulement à l’IT». Avec ceci, il ne leur reste plus qu’à faire «tomber les murs» et à devenir la voix dirigeante du changement.
*L’étude de la Harvard Business Review a été menée auprès de 436 entreprises de plus de 500 salariés. 41% de 1 000 à 10 000 employés et 12% de 500 à 1 000 employés. 23% des répondants dans ces entreprises ont des postes de direction, 37% sont des seniors managers, et 27% dans le middle-management. 13% se trouvent dans les autres échelons de l’entreprise. Les secteurs représentés sont les services financiers, la fabrication, les technologies (9%) et d’autres secteurs à la même proportion.
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